Вкус детства для многих из нас – это пломбир, сгущенка, сдобная булочка, малиновое варенье и, конечно, газировка. Про легендарные рецепты советской газировки мы сегодня и расскажем.
«Лимонад», «Буратино», «Дюшес»
Исторически лимонад появился первым. Его пили во Франции еще в семнадцатом веке, а в России его начали изготавливать при Петре Первом. Собственно, именно этот напиток положил начало всем остальным видам газировки, когда Джозеф Пристли придумал заряжать его углекислым газом. В результате лимонадами долгое время называли практически любую сладкую воду. Из-за нехватки цитрусовых лимонный сок до войны разбавляли грушевым или яблочным. Так прилавки советских магазинов оккупировали «Лимонад», «Буратино» и «Дюшес».
Во всех рецептах был лимонный сок: в «Лимонад» к нему добавляли яблочный сок, в «Дюшес» – грушевый, а в «Буратино» – другие цитрусовые, прежде всего апельсиновый. Впрочем, не стоит думать, что использовали непосредственно сок, на заводах разливали специальные эссенции, в качестве стабилизатора применяли лимонную кислоту, немного подкрашивали, подслащивали, затем газировали. В отличие от современных напитков, эссенции в СССР были натуральными, поэтому хранились они всего 7 суток, а с добавлением консерванта – до месяца.
«Ситро»
Считается, что рецепт попал в Россию после войны 1812 года. Его привезли русские офицеры прямо из Франции. «Ситро» было довольно популярно, так как его делали из смеси трех цитрусовых (лимона, мандарина и апельсина) с добавлением ванили. Изначально его продавали не в бутылках, а на разлив. Сироп смешивали во время продажи с газировкой. Торговали им практически везде, так что название «ситро» тоже стало именем нарицательным.
Надо сказать, что при «ручном» разливе сиропа попадало больше, существовал даже вариант с двойной его порцией. В бутылку его стандартно не докладывали. Поэтому многие ценители обязательно брали «Ситро» в буфетах театра, где его еще долго реализовывали на разлив. Хотя в СССР напиток делали из эссенции, благодаря ударной дозе витамина С он считался очень полезным с диетической точки зрения. Поэтому производство никогда не сворачивали, хотя экономически «Лимонад» или «Буратино» были выгоднее.
«Флора»
Особенность производство газировок в СССР в том, что конкретный ассортимент сильно зависел от наличия ингредиентов, а не от спроса покупателей. Распространение многих видов лимонада было обусловлено именно этим. «Флора» появилась в середине восьмидесятых в разгар антиалкогольной кампании. Предприятия, которые выпускали различные эссенции для вермутов, столкнулись с затоваренностью готовой продукцией. Решили эту проблему разработкой освежающих напитков.
В короткие сроки в магазины завезли пробные партии газировки «Флора» нескольких видов: мятная, кориандровая, гвоздичная и так далее. Особенно советским гражданам понравилась мятная. По-настоящему развернуть ее изготовление не успели – развалился Союз. Это был не единственный напиток, рожденный «сухим законом». Так в Прибалтике создали «Солодок» из хмеля и ячменного солода, которые вдруг стали ненужными. А в РСФСР встречалась «Аленушка» из ячменя, ячменного солода, хмеля и сока белого винограда. Вот такой итог сокращения производства спиртного.
«Пепси-Кола»
История того, как один из символов США оказался в СССР – яркий пример победы экономики над идеологией. Дональд Кендалл, когда отправился на переговоры с Косыгиным, прекрасно знал, что Страна Советов пытается вывести на американский рынок советскую водку. По его замыслу, «Пепсико» будет поставлять концентрат, а взамен вывозить из Союза «Столичную», про которую мы уже писали. Руководству партии и правительства предложение понравилось настолько, что тестовый цех по разливу «Пепси-Колы» был построен всего за 11 месяцев.
В спешке даже забыли, что в Новороссийске, где в 1974 году он заработал, еще не успели достроить Троицкий водопровод и воды не хватало. Экономический результат от сделки подсчитать сложно. Данные по внешней торговле советского периода практически не публиковали, но отечественным покупателям «Пепси» понравилась. Бутылочки на 0,33 л на прилавках не залеживались. И это несмотря на то, что выпускать ее стали по всему СССР, а стоимость составляла 45 копеек. Обычная газировка по прейскуранту шла по 10-20 копеек.
«Байкал»
Перед запуском завода «Пепси-Колы» в Новороссийске советские власти задумались об отечественном аналоге. Речь шла не об устранении возможной конкуренции со стороны американского напитка. Объем его выпуска в СССР (3-4 млн. декалитров) был явно недостаточный для этого. За год до этого создали рецепт «Байкала», который стал настоящим шедевром пищепрома эпохи застоя. Версия, которая пошла в массовое производство, включала травяной букет из шалфея, полыни, горечавки, кориандра и корня дягиля, масла хмеля, эвкалипта и лавра, а также экстракты бузины и корня солодки.
Читайте также: Легенды советской торговли: секреты мороженого>>
Разработали «Байкал» в НИИ пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности. Изначально в него добавляли еще сосновые почки и зверобой, но придумать, где достать их в промышленных объемах так и не смогли. В магазинах по всему СССР он появился уже перед Олимпиадой и тут же стал одним из самых востребованных в стране. В Москве даже открылась фирменная торговая точка «Байкал» на Ленинском проспекте.
«Тархун»
Сегодня, вспоминая любимые газировки СССР, многие называют именно «Тархун». Однако широкое производство его началось в восьмидесятых. До этого момента напиток выпускался только в Тбилиси, на знаменитом заводе Лагидзе. Именно Митрофан Лагидзе еще в конце девятнадцатого века придумал простой рецепт: в газированную воду добавил экстракт кавказского эстрагона и сахар. Эстрагон на Кавказе называли тархуном и напиток стал «Тархуновым».
После революции Лагидзе наладил снабжение лимонадами и для Советской власти. Кроме того, его технологии использовали по всему Союзу, но именно «Тархун» еще долго купить можно было исключительно в Грузии, ну или в Кремле. Бутылки с продукцией завода поставлялись на стол членам Политбюро, их дарили иностранным гостям. Первая по-настоящему большая партия «Тархуна» в продаже появилась в 1981 году, а в 1983 году его производство освоили на всех заводах страны.
«Крем-Сода»
Авторство этого напитка тоже принадлежит Митрофану Лагидзе. За основу он взял рецепт Э.М. Шелдона, который создал его в 1852 году. Кроме воды и сахара в него входили: пшеничная мука, бикарбонат натрия и яичные белки. Лагидзе его доработал, добавив ванилин и кумарин. Считается, что главным поклонником «Крем-Соды» был Сталин, с легкой руки которого ее производство в тридцатых годах резко выросло. Скорее всего, благодарить за это надо было отсутствие в составе соков, которых вечно не хватало.
По крайней мере, в шестидесятых, когда вопрос с их дефицитом удалось решить, конкуренты «Крем-Соды» начали встречаться в магазинах чаще. Правда и вкусы руководства страны изменились. Известно, например, что Хрущев предпочитал грушевый вкус, а Брежнев – тархунный. Однако «Крем-Сода» относилась к самым доступным (10 копеек без стоимости тары) и распространенным газировкам.
«Саяны»
Изобрели «Саяны» в конце пятидесятых в том же НИИ, что и «Байкал». Надо сказать, что там разработали практически половину популярных рецептов, в том числе «Дюшес», «Буратино», «Крюшон» и многие другие. Так получилось, что славу советского лимонада разделяют Лагидзе и НИИ пивоваренной, безалкогольной и винодельческой промышленности. Несмотря на длинное название разработчиков, состав очень простой. Лимонный сок в «Саянах» разбавили экстрактом горной травы левзеи.
Читайте также: Советская торговля: страна страшных игрушек>>
Вкус оказался очень освежающим, на этикетке было даже написано «тонизирующий напиток», что в СССР встречалось довольно редко. К сожалению, использование натуральной левзеи ограничивало объемы производства. В магазинах «Саяны» появлялась редко, поэтому сейчас этот напиток заметно уступает по популярности «Байкалу», хотя придуман намного раньше.
«Колокольчик»
Репутация этой газировки держалась на особом бодрящем вкусе и элитном статусе. Выпускали ее по всему СССР, но очень небольшими партиями, и продавалась она в основном в райкомовских буфетах. В семидесятых «Колокольчик» свой элитный статус утратил и стал встречаться в обычных магазинах, хотя и редко. А закрытые буфеты перешли на напитки с пониженным содержанием сахара или вовсе без него, включая различные диабетические.
Сам по себе «Колокольчик» был более сладким, чем обычный лимонад. К тому же, в нем к обычному лимонному соку добавляли еще лимонную эссенцию и аскорбиновую кислоту. Из-за этого чувствовалась небольшая кислинка. Чем-то он напоминал хорошо знакомый сейчас «Спрайт». Кстати, тоже считалось, что он лучше утоляет жажду и освежает.
«Искристый» и «Лиса и виноград»
Советские предприятия, как уже говорилось выше, ориентировались на имеющиеся в распоряжении властей материалы. Поэтому ассортимент выпускаемых газированных напитков был просто огромным. Далеко не все они выпускались заметными партиями, от некоторых из них не сохранилось даже этикеток. Некоторые были неудачными, как «Лакомка», которую делали из мандаринового и тыквенного сока. Другие столкнулись с дефицитов ингредиентов. Тут можно вспомнить «Мокко» на основе спиртового раствора кофе, ромовой эссенции и коньяка.
Существовали определенные виды, которые встречались только в конкретных республиках или городах. Например, «Пахтакор» на основе настоя барбариса и душицы. Некоторые из них, хотя и завозились редко, советские граждане обожали. Например, на Украине хитом был «Искристый» из эссенций лимонной полыни и мяты. А вот в Москве и Подмосковье любили напиток останкинского завода «Лиса и виноград». Последний мог похвастаться очень сложным букетом, в который входили виноградный сок, черноплоднорябиновый сироп, эссенция ириса и эфирное масло лимонной полыни.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Любимая советская газировка: от «Крем-Соды» до «Тархуна» появились сначала на RETAILER.ru.
Сегодня компания Nestle – крупнейший в мире производитель продуктов питания. Только в России представлены порядка 50-ти ее брендов и расположены 9 предприятий. Разбираемся, как смешивание «молочной муки» для детей превратилось в многомиллиардный бизнес.
Расширять рынки сбыта
Свою первую внешнеторговую сделку компания заключила в 1871 году. Партнером стал купец из Санкт-Петербурга Александр Венцель: он получил генеральный контракт на продажу в России молочной муки Nestle.
Российский предприниматель, который занимался также фасовкой продукта, стал одним из первых борцов с фальсификацией – в рекламных объявлениях он предостерегал от приобретения подделок и пояснял, как отличить оригинальный товар.
Уже в начале ХХ века компания открыла производство в США, Великобритании, Германии и Испании. Следующим этапом стало завоевание рынков Юго-Восточной Азии и Индии – там же Nestle расположила склады готовой продукции. В 1907 году еще одна фабрика была открыта в Австралии.
Поиск новых рынков сбыта позволяет не достигнуть «потолка» продаж.
Не изобретать, а совершенствовать
Новаторский подход к своим продуктам отличал Nestle со дня основания. Львиная доля успеха корпорации заслужена ее основателем, Генри Нестле, который считается изобретателем молочной смеси для младенцев. Но стоит заметить, что сухое молоко к тому времени уже существовало, и Нестле просто включил его в состав своей смеси, добавив к нему пшеничную муку и сахар.
Среди продуктов, получивших известность под брендом Nestle, сгущенное молоко, растворимый кофе и молочный шоколад. Все они не были изобретены компанией. Так, «быстрый кофе» был запатентован в 1890 году новозеландцем Дэвидом Стренгом – Nestle добавила к напитку сухое молоко и сахар и превратила в известный «три в одном». А молочный шоколад был придуман шоколатье Даниэлем Петером, но затем реализован в коллаборации с Генри Нестле – на основе производимой компанией «сгущенке».
Да и многие успешные бренды, известные сейчас под маркой Nestle, такие как Maggi или KitKat, были поглощены корпорацией уже после того, как стали известными.
Правило «великие художники имитируют и улучшают, тогда как плохие – воруют и портят» применимо и в бизнесе.
Найти свой путь в кризисное время
Первая мировая война кардинально изменила ситуацию на европейском рынке продовольствия. Из-за нарушенной логистики серьезные проблемы возникли как со сбытом продукции, так и с поставками сырья для нее. Молоко превратилось в дефицит в Европе – но не в Новом свете.
Вместо того чтобы сворачивать простаивающее производство, Nestle открыла новые фабрики в США. И вместо убытков получила прибыль, став едва ли не монополистом в отрасли и получая большие оборонные заказы.
Еще один кризис, на этот раз в Бразилии, привел к появлению одного из самых известных продуктов Nestle – растворимого кофе. Излишки урожая кофе продавали по минимальным ценам, компания закупила его, переработала и создала торговую марку Nescafe, популярную по сей день.
Военные нужды во Вторую мировую поставили на поток производство сгущенного молока и растворимого кофе – они закупались для армии. Это вывело Nestle в мировые лидеры по производству концентратов.
Выжить в кризис способны те, кто мыслит стратегически и не боится рисков.
Создавать локальные производства
Для транснациональной корпорации создание локальных производств стало вопросом рентабельности. Таким образом Nestle избегала затрат на сложную логистику и обеспечивала рабочие места, встраиваясь в экономику региона.
По словам главы Nestle в регионе Россия и Евразия Маурицио Патарнелло, на локальных предприятиях Nestle производит 90% товаров для отечественного рынка. «Эта стратегия за последние 20 лет доказала свою успешность, поэтому мы продолжим работать в этом направлении», — прогнозирует он.
В 2010 году компания представила программу NESCAFÉ План, которая продолжает стратегию локальных производств и позволяет Nestle включиться в процесс не на этапе обработки продукта, а в самом начале – на этапе выращивания кофе. В рамках Плана корпорация инвестирует средства в организацию рабочих мест и обучение фермеров передовым сельскохозяйственным технологиям.
Упрощение логистики – приоритетное направление для крупной компании.
Знать своего покупателя
Компания разделила свои производства не только территориально. Программа «60/40», которой придерживается Nestle, означает, что продукт компании должны выбрать 60% локальных потребителей по сравнению с продуктами конкурентов.
Чтобы добиться такого результата, корпорация решилась на адаптацию рецептуры своих популярных продуктов. Известно, что формула продуктов под брендами Maggi и Nescafe разная в каждом регионе.
«Не существует глобального покупателя, — считает Маурицио Патарнелло. – У каждого потребителя – российского, немецкого, итальянского – свои вкусовые предпочтения, обусловленные привычками и традициями. И международные бренды нужно к этим вкусам адаптировать.
Локальные бренды с самого начала разрабатываются с учетом местных предпочтений. Так, в компании уверены, что россияне любят сладкое, и успешность брендов «Россия» – Щедрая Душа!», «Комильфо» или мороженого «48 копеек» это подтверждает.
Продукты покупают не абстрактные потребители, а конкретные люди.
Продвигать товары «в мире клиента»
Одним из самых успешных маркетинговых ходов компании стала красная кружка Nescafe, которую можно было выиграть. Злые языки тут же осудили ее за сходство с легендарной банкой Coca-Cola. И появление новогодних постеров с кружкой лишь усилило подозрения: Nestle хочет получить кусок чужого рождественского пирога.
Однако дальше слухов о плагиате дело не пошло, а вот клиенты почувствовали себя комфортно в знакомой теме – Рождество, семья, уютные теплые тона – и пить кофе из фирменной кружки им понравилось.
В продвижении Nestle учитывает не только вкусы, но и потребительские привычки клиентов. И отталкиваются от их возможностей – например, для региона сбыта в Латинской Америке корпорация запустила акцию «плавучий магазин». Эксперимент проходил в рамках концепции Regionalization. Лодка-магазин была придумана с учетом географических особенностей территории, где передвижение по воде чаще всего является единственно доступными. Разумеется, в продаже были представлены только товары компании.
Продают концепции, которые отвечают запросам и ожиданиям клиента.
Признавать ошибки
Nestle неоднократно подвергалась критике за безответственный подход к продуктам питания. Первым был уличен в этом сам Генри Нестле – из-за ошибок в разведении его молочной смеси повысилась смертность детей на искусственном вскармливании.
Основным объектом нападок долгое время являлся «нездоровый» характер продукции компании – сухие завтраки, сладкие напитки и другие продукты с высоким содержанием сахара.
В 2000-х Nestle отреагировала на общемировой тренд здорового образа жизни и начала активную борьбу за свой имидж. Сообщения о полезных ингредиентах в составе каждого продукта появились на упаковках, а по телефону «горячей линии» каждый мог узнать о сбалансированном питании.
Но если в мире репутация Nestle была подмочена, на российских продажах эти веяния почти не сказывались. «В России мы все знаем, что полезно, а что нет, но покупаем все равно то, что больше нравится», — комментирует особенности маркетинга Nestle креативный директор агентства Soldis Communications Дмитрий Карпов.
Трендам в маркетинге стоит следовать, но не стоит забывать и особенности локального рынка.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха Nestle: у вкуса есть имя появились сначала на RETAILER.ru.
Социализм в СССР официально построили еще в 1936 году, но в каждом регионе страны он был своим. Скажем, в Средней Азии социализм был с феодальным оттенком, а вот на курортах черноморского побережья – с рыночным уклоном.
Курорты
Летом почти вся советская страна стремилась на Юга. Статистика говорит, что в 1989 году количество отдыхающих в санаториях, пансионатах и гостиницах составила 52,2 млн. человек. И это только те, кто официально получили путевки. Статистику по «дикарям», которые снимали комнаты и койки, никто не вел, считается, что их было как минимум не меньше.
Необходимо учитывать и состав отдыхающих. На курорты приезжали артисты, чиновники, подпольные миллионеры, сибиряки, нефтяники и артельщики, которые добывали золото… Все они буквально сорили деньгами. Как сейчас отдохнуть в Ницце они не могли, доступными были только отечественные курорты и уж там-то они старались провести время максимально ярко.
К тому же курортные города хорошо снабжались, по крайней мере, продуктами питания, а многие ведомственные санатории и гостиницы обеспечивались за счет возможностей своих материнских контор. В результате, система торговли на курортах, хотя и осталась по своей сути советской, но приобрела некоторые специфические черты.
Коррупция
Отношения с законом в южных городах всегда были сложными. Одесса и Ростов-на-Дону имели соответствующую репутацию еще с царских времен. В СССР курорты всегда славились отличной питательной средой для всяческих экономических преступлений. Обычно, когда говорят о советской мафии, сразу вспоминают дело Железной Беллы (Берты Бородкиной), которая руководила ресторанным трестом в Геленджике.
Берта Бородкина имела довольно темное прошлое, так до сих пор и неясно, чем она занималась во время войны, но сразу после нее сменила фамилию, переехала с мужем в этот небольшой город и пошла работать в столовую. Пройдя путь от простой официантки до ее директора, она организовала целую корпорацию по «хищениям соцсобственности». Прославилась Берта грандиозными банкетами для приезжающего в город руководства.
Сейчас ее вспоминают исключительно благодаря невольному участию в громком разгроме так называемой сочинской мафии. Главным фигурантом она не была, копали под первого секретаря горкома Сочи Вячеслава Воронкова и «хозяина» всего Краснодарского края Сергея Медунова. В целом, Бородкина была не уникальным персонажем, хотя ее в результате приговорили к высшей мере наказания.
Практически вся советская торговля представляла собой полузакрытый мир, в котором все были повязаны круговой порукой. Как умели делать миллионы из воздуха мы уже писали. На юге традиционно размах хищений шире, действовали все наглее, даже подпольные цеха почти не скрывались.
Выездная и выносная торговля
Приезжие в небольших курортных городах наверняка не придавали большого значения многочисленным лоткам и киоскам возле пляжей и в других стратегических местах. Разве что радовались, что за пивом или мороженым не надо далеко идти. Между тем на этом зарабатывали тысячи людей. Уже упоминаемая Берта Бородкина очень активно открывала небольшие филиалы своего треста – шашлычные. Зачастую прямо на пляжах. Конечно, по бумагам делалось это все для улучшения качества обслуживания туристов. В действительности все было намного сложнее.
Столовые и рестораны треста, которым управляла Бородкина, «экономили» огромное количество мяса. Конечно, для этого приходилось немного не докладывать его в блюда. Пристроить полученные излишки можно было бы на рынках, как это делали в Москве и других крупных городах. Однако объем продаж там получался ограниченным. Да и большинство приезжих предпочитало сразу получать готовый обед. Тогда с ее легкой руки начали открываться шашлычные, куда и направлялись те самые излишки.
Туристы на пляже охотно разбирали шашлыки, некоторые еще и переплачивали, чтобы получить порцию побыстрее. При этом 90% выручки проходила мимо кассы, ее делили реализаторы и организаторы этого предприятия. После ареста Бородкиной в созданной ею сети начались проблемы – не хватало мяса. Официальные поставки никак не могли удовлетворить спрос, некоторые точки закрыли, другие перепрофилировали.
Схема действовала не только на курортах Краснодарского края, она получила общее распространение. Только обычно речь шла не о шашлычных, а о вареничных и бутербродных. Практически все, что продавал в 60-80-х годах в непосредственной близости от пляжей проходило мимо советской бухгалтерии. Руководство хладокомбинатов реализовывало выпущенное неофициально мороженное, винзаводы – неучтенный виноматериал, а о хищениях на пиве можно прочитать в нашем материале «Желтая пивная бочка как бизнес-стратегия». Промтоварные магазины брали на реализацию продукцию цеховиков, то есть зонтики, надувные круги, шлепанцы и так далее.
Действовали просто и эффективно. При сдаче выручки правильную накладную на выдачу товара реализатору подменяли на фальшивую, в которой его количество заметно занижали. Например, было шесть ящиков мороженого, а оказывалось два или даже один. Обычно требовался целый сговор между руководством, диспетчерами и непосредственно реализаторами, но с учетом сезонности и большого количества временных сотрудников подмену часто делали и без последних. Особенно это касалось мороженого, к продаже которого привлекали школьников и студентов.
Частная инициатива
Торговлю с рук, как и любое проявление рыночной экономики, в СССР не запрещали полностью. Всегда оставалась свободная ниша, вроде рынков или барахолок. Спекуляцией считалась продажа с рук всего, что производила советская промышленность. В эту тонкую щелочку и пытались протиснуться все инициативные, но законопослушные люди.
Чаще всего отдыхающие сталкивались с торговцами на пляже. Больше всего запомнились продавцы кукурузы. Организовать такой бизнес было очень просто: купить на рынке кукурузу, сварить ее, положить ведро, взять соль и отнести все это к морю. Кроме кукурузы торговали семечками, чурчхелой, домашним вином и просто фруктами. Заработок зависел от упорства и погоды.
Самый экзотичный вариант, который встречался – это торговцы водой. Некоторые дикие пляжи за городом привлекали туристов, но источник воды часто находился далеко. На помощь приходили жители окрестных сел, которые привозили ее на мопедах и личном автомобиле.
Заниматься этим было относительно безопасно, всегда можно было отговориться, что все вышеперечисленное было сделано или выращено собственноручно, а значит спекуляции никакой нет. Иногда такие торговцы объединялись в целые бригады, но чаще этим занималась этим одиночки. А вот пиво и газировку они избегали. Их продажу доблестные органы пресекали.
Кроме таких мелких предпринимателей, были фигуры и покрупнее. К пляжам, вокзалам и самым проходным улицам приезжали грузовики с разнообразным ассортиментом, чаще всего мелочевкой, которая необходима туристам, фруктами, овощами и продуктами питания. Выглядели они как обычная разъездная автолавка, за исключением того, что все документы были, мягко говоря, недостоверными: обычно договорились с колхозом или организацией из другой области и везли товар, купленный в селе или у цеховиков.
Хотя по советским законам к такой инициативе снизу можно было бы подвести целый букет статей УК, боролись с ними только при Андропове. В остальное время местные власти предпочитали закрывать на все глаза, а грозный ОБХСС только кормился. Такие торговцы насыщали город продуктами и снимали определенную напряженность в распределении товара повышенного спроса.
Оценить общие объемы такой курортной торговли сложно. Ясно лишь, что они были колоссальными, как и доходы всех участников. Например, у Бородкиной при обыске изъяли ценностей примерно на полмиллиона советских рублей.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Торговля на службе социализма: курортные прелести появились сначала на RETAILER.ru.
Ликероводочные отделы, в отличие от мясных, в СССР радовали большим разнообразием продукции. Если не считать период сухого закона, там можно было найти даже кубинский ром. А некоторые советские бренды вспоминают даже сейчас. Рассказываем о самых легендарных из них.
Портвейн «777»
Культовое советское вино, с которого зачастую и начиналось знакомство со взрослой алкогольной жизнью. Оно же сопровождало советского человека в студенческие годы, радовало во время трудовых свершений, поддерживало в старости и провожало в последний путь. Трудящиеся и интеллигенция выбирали «три топора», как его называли в народе, из-за невысокой цены (3,4 руб.) и хорошо ощущаемой крепости (17-19%).
Говорить о качестве «777» сложно. Собственно, портвейном оно не было, производили его суррогатным способом: из смеси подогретого сока, изготовленного из разных сортов винограда, картофельного спирта и тростникового сахара. Виноград для него шел не лучший, технология была очень простой и себестоимость буквально копеечной. Всего в союзе выпускали во времена застоя 300-350 млн. декалитров вина и чуть больше половины приходилось как раз на такие портвейны и крепленые вина.
Читайте также: Легенды советской торговли: секреты мороженого>>
Однако, по сравнению с другими более доступными марками портвейна, которые часто называли бормотухой, например, «Агдам» (2,60 руб.), «Портвейн 33» (2,15 руб.), «Приморский» (2,10 руб.), «Кавказ» (2,50 руб.) и так далее, «три топора» все же можно было пить. А ведь в магазинах стояли сделанные из алжирского винограда еще более убийственные напитки – крепленые вина «Солнцедар», «Алжирское» и «Вермут розовый». Их чаще всего называли «клопомор» и «чернила». Они были даже дешевле, например, за «Солнцедар» советские власти просили 1,25 руб.
Вермут «Букет Молдавии»
Советские вермуты были популярны, как и портвейны. Изначально большинство потребителей их особо и не различало. «Букет Молдавии», который производили с 1967 года, разливали в обычные бутылки, клеили скучные этикетки и продавали по 3,10 руб. Другие марки начали выпускать в конце сороковых, но тоже особенно не выделялись. Единственным исключением можно назвать венгерский «Кечкемет», который некоторые любили даже больше итальянских.
Изменить ситуацию Дубоссарскому винзаводу удалось только в 1983 году, когда он наладил производство «Букета Молдавии» в литровой бутылке с яркой, красивой этикеткой, которая немного напоминала по дизайну «Cinzano». До этого он отправлял свою продукцию для разлива в другие города, а на родных мощностях выпускал вермут для продажи внутри Молдавии.
Смена дизайна тут же сказалась на узнаваемости напитка и превратила его во всесоюзный хит. Что интересно, ценители считали более качественным вермут, который производили в Дубоссарах до начала семидесятых, когда использовались импортные итальянские экстракты трав. Когда завод перешел на отечественные экстракты, вкус ухудшился.
«Советское Шампанское»
Технология производства дешевых игристых вин была разработана Антоном Фроловым-Багреевым еще в 1927 году, а через год выпущена первая небольшая партия в 36 тысяч бутылок. Но тогда советские власти не заинтересовались этим буржуазным напитком. Курс изменился уже в тридцатых. Руководство страны загорелось идеей насытить магазины доступным любому советскому человеку шампанским. Массовое производство запустили в 1936 году, а в 1940 году речь шла уже о восьми миллионах бутылок. В конце застоя каждый год заводы, которые открыли по всему СССР, поставляли около 170 млн. бутылок.
Добиться этого удалось за счет существенного упрощения классической технологии. Вместо того чтобы разливать виноматериал по бутылкам, где он выдерживался бы несколько лет, для вторичного брожения его помещали в акратофоры. Там же проводили купажирование и фильтрацию. В результате процесс занимал чуть меньше месяца, а потери вина сократились. После войны метод еще улучшили, убрав привкус дрожжей. В семидесятых им заинтересовались в Западной Европе и даже купили лицензию.
Читайте также: Советская торговля: страна страшных игрушек>>
Конечно, сравнивать «Советское Шампанское» по вкусу с изготовленным традиционным способом нельзя. Советский вариант был более плоским и не таким насыщенным. Зато технология была отработана настолько, что у продукции всех заводов шампанских вин он был абсолютно идентичным. Стоимость при этом была вполне доступна всем – всего 3,6 руб. за бутылку.
Коньяк «Арарат»
Коньяки в СССР производили многие заводы, но все взрослое население страны прекрасно знало, что лучшие из них выпускали на предприятиях «Арарат» в Армении. Советские армянские коньяки обросли легендами и мифами, но фундамент всей отрасли был заложен еще до революции. Большинство заводов когда-то входило в концерн «Шустов», который после 1917 года разделился. Мощности существенно увеличили после войны, и даже антиалкогольная кампания лишь притормозила эту тенденцию.
Надо сказать, что коньяки уступали по популярности водке. Для сравнения, объем продаж последней в 1980 году составил 293,9 млн. дал, а коньяка – всего 9,2 млн. дал. При этом цена самого простого «Три звездочки» была более чем лояльной – 4,1 руб. Цены же на продукцию «Арарата» кусались, например, трехзвездочный стоил 10,12 руб. Марочные коньяки даже по официальному прейскуранту влетели бы в копеечку: «КС Двин» стоил 40 руб., «КС Юбилейный» – 36,3 руб. Несмотря на такую высокую стоимость, а оклад инженера был 140 руб., купить их было уже не так легко, приходилось доставать и переплачивать.
Популярность именно «Арарата» объяснялась просто: в отличие от остальных производителей он не шел на манипуляции в производстве ради увеличения его объемов. Качество оставалось неизменным все годы существования СССР и покупатели это уважали.
Водка «Московская»
Рецепт ее появился до революции, но тогда она называлась «Столовое вино 40°». В «Московскую особую» ее переименовали в 1924 году, тогда же появилась классическая зеленая этикетка, которая сохранилась до распада СССР. В 1936 году незначительно изменили состав, добавив немного уксусной кислоты и бикарбоната натрия (пищевая сода). С тех пор он не менялся, при этом «Московская» была единственной водкой в стране, для которой использовали исключительно зерновой спирт.
Остальные марки этим похвастаться не могли. Например, «Пшеничная», которую начали продавать в семидесятых, вначале действительно славилась пшеничной мягкостью, но уже через пару лет ничем не отличалась от менее качественной «Русской». Даже знаменитая водка «Столичная» зачастую не радовала. В принципе, власти не видели ничего зазорного в некоторых экспериментах с ее составляющими. Они требовали не понизить себестоимость, а сэкономить крайне дефицитный зерновой спирт, которого постоянно не хватало. Однако на экспорт СССР отправлял только качественную водку.
Для страны, в которой «беленькую» называли жидкой валютой, вкус этого продукта был очень важным фактором. Поэтому «Московскую» брали довольно охотно. Как результат, в крупных городах в продаже она была не всегда, а в регионы ее подвозили вообще к праздникам. При этом стоила она точно так же, как и «Русская» (4,12 руб.), хотя у последней репутация была хуже.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Легенды советской торговли: любимые алкогольные напитки появились сначала на RETAILER.ru.
Ее продукция продается более чем в 70 странах, а названия брендов известны даже тем, кто ими не пользуется – недаром P&G является мировым рекордсменом по рекламным бюджетам. Разбираемся, что помогает компании со 181-летней историей уверенно держаться в первой сотне крупнейших мировых корпораций по версии Fortune.
Смело пробовать новое
Своим первым коммерческим успехом компания обязана мыльной пене. Точнее, забывчивости одного из своих сотрудников. В 1879 году на мыловарне, основанной Джеймсом Гэмблом и Уильямом Проктером, работник вовремя не выключил аппарат, смешивающий ингредиенты для мыла Ivory. Когда оплошность обнаружили, мыльная смесь уже превратилась в пену. Интуиция подсказала начальнику цеха, что выбрасывать продукт не стоит: он принял решение разлить субстанцию по формам для мыла и отправить клиентам.
Через месяц менеджеры компании с удивлением обнаружили заказы на новые партии «плавающего» мыла. Выяснилось, что моющее средство, изготовленное по измененной технологии, перестало тонуть в воде благодаря пузырькам воздуха внутри, и это уникальное свойство сделало его лидером продаж.
Интуиция не подводила компанию и в вопросах продвижения. P&G одной из первых увидела потенциал рекламы. От объявлений в газетах она перешла на радио, где ролики с информацией о моющих средствах крутили в перерывах кулинарных шоу и радиопостановок. В 1933 году компания запустила и свой многосерийный радиоспектакль «Ма Перкинс», которому мы обязаны привычным уже выражением «мыльная опера».
Появление в 1939 году телевидения открыло для P&G новый рекламный потенциал. Их товары демонстрировались во время трансляций бейсбольных матчей еще до того, как каналы получили лицензию на показ рекламы.
Иногда опередить конкурентов помогает удача, но чаще – смелость и расчет.
Слушать клиента
О своей стратегии клиентоориентированности компания впервые заявила в 2000-х. Но на протяжении всей своей истории мнение потребителя было для P&G ключевым.
Свой революционный продукт, одноразовый подгузник Pampers, перед запуском в производство Procter&Gamble тестировала не просто в фокус-группе, а в целом городе – в Пеории, штат Иллинойс. Матери оценили удобство товара, но негативно отреагировали на цену – 10 центов. И компания пошла навстречу потребителю: снизив цену до 6 центов, она обеспечила новинке колоссальный успех. На сегодняшний день Pampers является самым крупным брендом P&G.
В 1974 году P&G создала телефонные линии, позволявшие клиентам бесплатно напрямую связаться с ними. Сейчас «горячие линии» есть у всех крупных компаний, но тогда это стало прорывом: никто из конкурентов не общался со своими покупателями так близко.
В 2010 году компания вышла на новый уровень понимания потребителей. Они начали создавать продукты, учитывающие особенности рынка продаж. Так, для Индии P&G выпустили станок с лезвиями Gillette Guard, специально разработанными для мужчин с жесткой и длинной щетиной. Компания также учла покупательскую способность и сделала товар более дешевым без потери качества.
Дайте клиенту самому определять ценность продукта или услуги – и завоюете его лояльность.
Формировать привычку
На заре своего существования Procter&Gamble рассылала потенциальным покупателям рекламные листовки с пробниками мыла, чтобы те могли оценить качество продукта.
Позже она ввела новые традиции: мамы в роддомах получали в подарок подгузники Pampers, юношам на 18-летие отправлялись бритвенные станки Gillette.
Историю, о которой пойдет речь ниже, представители Procter&Gamble и Levi’s не подтверждают, но и не опровергают. Она стала легендой ритейла.
Появление традиции пятничного free дресс-кода связывают с исследованием, которое якобы заказали P&G совместно с одним из крупнейших производителей джинсовой одежды. Первые были заинтересованы в увеличении продаж стирального порошка, который офисные сотрудники не тратили на рабочую одежду – костюмы не стирали, а сдавали в химчистку. Бренд Levi’s, соответственно, хотел продавать больше джинсов.
Результаты исследования доказывали, что свободная форма одежды увеличивает эффективность труда – в неформальной обстановке сотрудники охотнее проявляют креативность. Чтобы подтвердить это, обе фирмы отменили строгий дресс-код по пятницам, — и их примеру вскоре последовала вся Америка.
Сделайте продукт привычным – и он станет необходимым.
Создавать собственную стратегию продвижения
В 1931 году менеджер рекламного отдела P&G Нейл МакЭлрой предложил руководству новую схему продвижения товаров, которая позже получила название «бренд-менеджмент» и вошла в учебники. В служебной записке он не только описал систему, но и предложил название для новой должности – «бренд-мен».
Подвигли его к этому низкие продажи нового продукта P&G, мыла Camay, которое конкурировало с другим продуктом компании – мылом Ivory.
По мнению МакЭлроя, чтобы избежать этого, маркетинговые техники должны применяться не ко всей продукции компании, а к определенному товару, линейке или бренду. И каждым случаем должна заниматься отдельная команда, которая будет формировать маркетинговую стратегию, участвовать в создании образа – от названия и упаковки до особенностей продвижения.
Компания оценила преимущества такого подхода и активно его использовала. Объединив в 1983 под брендом Always/Whisper целую линию продуктов для женщин, P&G существенно сэкономила на продвижении, кроме того, смогла сосредоточить маркетинговые кампании.
Грамотно выстроенная архитектура бренда экономит рекламный бюджет.
Мотивировать сотрудников
Идея делиться прибылью с работниками пришла в голову Уильяму Проктеру, внуку одного из основателей компании. В 1887 году на заводах P&G начались многочисленные забастовки: рабочие протестовали против тяжелых условий труда. Руководство решило сократить рабочие часы по субботам, что понравилось персоналу, но к прекращению бунтов не привело. И, чтобы погасить волнения, Проктер предложил сотрудникам получать долю от прибылей фирмы.
Однако вскоре бунты возобновились: на этот раз рабочие потребовали больше денег. Тогда руководитель сделал участие в прибыли не условием, а привилегией: получить дополнительный доход (размер которого Проктер существенно увеличил) могли лишь те, кто отлично проявит себя на рабочем месте.
Этот стимул действует в компании до сих пор. 25% акций Procter&Gamble принадлежат ее работникам – как действующим, так и пенсионерам. Возможность купить 100 акций предоставляется сотрудникам раз в 10 лет.
Замотивируйте работников прибылью фирмы – и они будут заботиться о благосостоянии вашего бизнеса.
Постоянно учиться
Procter&Gamble гордится своей системой обучения сотрудников. Их подход – «рост изнутри». В компании поясняют: из каждого сотрудника, которого принимают на работу в P&G, может получиться будущий лидер. И плох тот менеджер, который не мечтает стать CEO.
Procter&Gamble называет своими главными ценностями людей, бренды и потребителей.
«Самое ценное, что я сделал для компании — формировал лидеров. Можно формировать бизнес-процессы, но их легко поменять. А правильное лидерство — инвестиции на годы вперед», — уверен бывший CEO P&G Алан Лафли.
В компании предусмотрены обязательные для прохождения курсы и семинары, которые обновляются ежегодно. И 10% своего рабочего времени сотрудник должен отводить на учебу. В 1992 компания открыла корпоративный колледж, в котором преподают топ-менеджеры и директор P&G .
Вложения в обучение персонала – одна из лучших инвестиций.
Определять приоритеты
Procter&Gamble пыталась закрепиться на рынке пищевых продуктов (в частности, выпускала чипсы Pringles), кормов для животных (история завершилась скандалом после смерти более 2000 собак и кошек из-за ошибки поставщика P&G), в фармацевтике (создала препарат Didronel для лечения деформирующего остеита), выпускала батарейки Duraсell.
От неоправдавших надежд проектов P&G избавляется без сожалений. Последние сделки компании аналитики называют крупнейшими единовременными продажами активов. В 2104 году она продала Duraсell инвестфонду Уоррена Баффетта за $4,7 млрд. А в 2016 уступила 43 бренда по уходу за волосами и телом, среди которых были Wella, MaxFactor и CoverGirl, компании Coty.
Это дало компании возможность сосредоточиться на пяти основных и самых прибыльных для нее направлениях: моющие средства, детская и женская гигиена, красота, уход за собой и здоровье. Стратегия принесла плоды: по итогам 2016-2017 финансового года, чистая прибыль P&G выросла на 45% в годовом выражении до $15,411 млрд.
Даже для крупнейших транснациональных корпораций общую доходность определяет не количество продуктов, а их качество.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха Procter&Gamble: рожденная из пены появились сначала на RETAILER.ru.
Многие верят, что СССР «развалили за колбасу» и что продукция советских мясокомбинатов была самая вкусная в мире. Чтобы понять, как уживаются эти две противоположные точки зрения, вспомним, какими же были колбасы советской эпохи.
Московская
Сырокопченая «Московская» во времена застоя считалась чуть ли не главным фетишем для населения самой прогрессивной страны человечества. Необходимость ее доставать – через знакомых, у спекулянтов, в столице – крайне раздражала народ вплоть до самого начала кооперации и развала СССР. Потом об этой колбасе начали усиленно ностальгировать. Хотя в магазинах она появлялась редко, ее вкус прекрасно помнит каждый, кто застал советское застолье. Без этого деликатеса праздничный стол казался тогдашним хозяйкам пустым.
«Московская» досталась Стране Советов в наследство от дореволюционной России, при этом она никогда не была доступной всем и каждому. Хотя технологию изготовления упростили, никто ее уже не коптил в холодном дыме трое суток, все равно цена оставалась высокой. Даже упрощенный вариант, «Угличская», в 1937 году продавался за 27 рублей, а сама «Московская» стоила уже от 35 рублей и выше. И поставлялась она только в коммерческие магазины. Для понимания, средняя зарплата по стране в 1936 году – всего 208 рублей в месяц.
Читайте также: Легенды советской торговли: секреты мороженого>>
Ситуация изменилась в пятидесятых. Государство взяло курс на постепенное повышение зарплат, цены же оставались более-менее стабильными. Во времена застоя сырокопченая колбаса различных наименований обходилась в 4,8-5,5 рублей. При зарплате в 140-220 рублей купить ее по госцене могли многие. Зато она подчистую пропала из магазинов.
«Московская» колбаса весь советский период оставалась стабильно высокого качества. Обусловлено это было разными факторами. Ее почти не мучили изменениями в рецептуре, а непосредственно мясоперерабатывающие заводы меньше всего «экономили» именно на ее производстве. За стандартом следили власти, а для руководства предприятий она была отличным товаром для серого бартера. За отпуск даже небольшой партии «Московской» получали билеты в театр, путевки в санатории, очередь на авто и так далее.
Докторская
Существовала до революции и вареная колбаса, но такого влияния на быт простого человека как «Докторская» в СССР она не оказывала. Во-первых, делали ее кто во что горазд. Во-вторых, даже так она получила распространение только в крупных городах. В тридцатых годах наркомат пищевой промышленности во главе с Анастасом Микояном совершил настоящий прорыв. На базе действующих заводов и абсолютно новых производств, оборудование для которых закупалось даже в США, создали целую отрасль.
Главная ее задача – выпускать вкусную и доступную даже рабочим колбасу. Выбор пал на «Докторскую». Рецепт, к разработке которого привлекли технологов, дореволюционных специалистов, врачей и диетологов, оказался простым: 70% отборной свинины, 25% говядины, 3% куриных яиц и 2% коровьего молока. Но результат в народе оценили. Впрочем, говорить о том, что вкус ее оставался неизменно отличным тоже нельзя.
Шаманить с ингредиентами начали уже в пятидесятых. Многие мясоперерабатывающие предприятия, особенно в провинции, сознательно шли на замену отборной свинины менее качественным мясом. Излишки воровали и продавали на рынках. Еще больше на вкус повлияли эксперименты с кормами. Скотине начали давать комбикорма с добавлением костной и рыбной муки, из-за которой колбаса получала странный привкус.
Серьезный удар по «Докторской» нанесло разрешение от 1974 года использовать при ее приготовлении до 2% муки или крахмала. В принципе, такое количество почувствовать действительно нельзя, а экономия в масштабах всей страны получалась колоссальной. Вот только эта сомнительная инновация стала отличной средой для самых разных махинаций. Чем дальше от столицы располагалось производство, тем меньше в вареной колбасе оставалось непосредственно мяса.
Останкинская
В отличие от основных советских колбас, «Останкинская» появилась уже во времена застоя. По сути, это было продолжением экспериментов по снижению себестоимости продукции в условиях нехватки мяса. Занималась этим отрасль с пятидесятых годов и далеко не всегда результаты этой работы нравились народу. Этот продукт, тем не менее, потребитель принял благосклонно. Хотя его и преследовали шутки, что делали его из останков, но тут виновато было, скорее всего, «звучное» название.
В этот раз речь об отборной свинине уже не шла. Ее заменила говядина 1 сорта (35%), доля свинины уменьшилась до 45%, разрешалось еще до 15% шпика. На практике и «дешевую» технологию нарушали практически повсеместно. Даже такой состав «оптимизировали», добиваясь выпуска сверхнормативной продукции. И участвовали в этом почти все работники мясокомбинатов.
Если рядовые сотрудники просто выносили на себе десять, а то и двадцать килограммов мяса, то руководство организовывало целые схемы, по которым «налево» уходили тонны. Что характерно, появление в ассортименте «Останкинской» колбасы не привело к сворачиванию производства «Докторской». Власти продолжали настаивать на выпуске диетической продукции, да и администрация предприятий предпочитала последнюю – неучтенного избытка получалось больше.
Читайте также: Советская торговля: страна страшных игрушек>>
Еще в 1966 году тогдашний министр МВД Николай Щелоков докладывал, что такая система носит массовый характер: «Сверхнормативный выход мясопродукции на Таллиннском комбинате составил 114 тонн, Вологодском — 116 тонн, Витебском — 39 тонн, Волковысском — 58 тонн; экономия сырья на колбасном заводе Останкинского мясоперерабатывающего комбината за 9 месяцев 1966 года была 824 тонны, на четырех колбасных заводах Московского мясокомбината более 1600 тонн, на первом колбасном заводе Ленинградского мясокомбината около 2 тысяч тонн».
Сервелат
Родиной сервелата считается Швейцария, а в Российскую империю его завезли немцы, которые стояли у истоков производства колбас в стране. В СССР массовый выпуск тоже был организован при Микояне, и произошло это еще в 1935 году. А во время войны, когда изготовление вареных колбас свернули, именно сервелат стал основной продукцией мясоперерабатывающих заводов. Прежде всего, благодаря тому, что он дольше хранился.
В эпоху застоя сервелат хотя и относился к товарам повышенного спроса, как официально называли дефицит, но в продаже встречался, в отличие от «Московской». Объяснялось это относительной простотой состава. Он относился к варено-копченым, а в рецепт входило 50% жирной свинины или грудки, 25% нежирной свинины, 25% говядины. Главной его фишкой были одинаковые кусочки мяса и сала, равномерно распределенные в колбасе.
Сервелат был одним из немногих деликатесов, который СССР закупал за границей. Основными поставщиками служили венгерские мясокомбинаты. В 1980 году, перед проведением Олимпиады, для московских магазинов приобрели финский сервелат. Его вкус настолько понравился москвичам, что столичные предприятия стали выпускать его аналог под названием «Финский». Он отличался большим количеством специй, тогда как в обычный шли только черный перец и кардамон.
Если судить по государственным ценам, то в застой все колбасы были вполне доступными. Тот же сервелат стоил всего 3,5 рубля. Проблемой было найти его на прилавках. В принципе, получить его можно было подпольно, то есть зайти в магазин с черного входа, или найти спекулянта на рынке. В первом случае требовалось заплатить 5 рублей и обладать нужными знакомствами. Во втором, подготовить уже 7-11 рублей в зависимости от региона.
К завтраку
Широко распространено мнение, что все колбасы в СССР делались исключительно из мяса. Это не совсем так. Даже до войны были наименования, в которых вполне официально допускалось наличие сои, казеината натрия и других неблагородных ингредиентов. Например, можно вспомнить «К завтраку» или «Молодежную». Вкусовые добавки при этом не использовались. Поэтому, понятное дело, по своим вкусовым качествам они уступали «Докторской» или «Останкинской».
Например, советский ГОСТ допускал использование в колбасе «К завтраку» говядины 2 сорта (40%), полужирной свинины (до 33%), шпика (до 30%) и сразу до 10% мясной массы (говяжьей или свиной). То есть тех самых «останков», вплоть до шкурок и костей, которые размалывали в труху. А еще по тем же ГОСТам туда клали 1% сои или казеината натрия. В принципе, похожий состав можно увидеть и сейчас в некоторых продуктах.
Власти неоднократно старались насытить прилавки с помощью подобных позиций, но каждый раз терпели неудачу. Народ просто отказывался брать колбасу второго сорта, предпочитая поискать и постоять в очереди, но приобрести нормальную «Докторскую». Магазинам и мясокомбинатам, которые были обязаны обеспечить валовый план, иметь с ней дело тоже было невыгодно. Вот так и получилось, что никакого существенного следа в народной памяти не осталось.
Надо сказать, что формально в СССР выпускалось около 200 видов колбасы. Однако предприятиям было неинтересно расширять ассортимент. Зачастую мясокомбинаты производили всего два-три наименования. Естественно, когда советский гражданин попадал в заграничную командировку и видел полки, забитые самыми разными колбасами, он падал в обморок.
В конце восьмидесятых Советский Союз производил 3,4 млн. тонн в год, в современной России ежегодно продается примерно 2,3 млн. тонн. С учетом доли населения РСФСР цифры практически сопоставимы, однако особого дефицита не наблюдается. Объясняется это просто: советский рабочий на свою зарплату мог купить примерно 20-25 кг «Московской». Сколько должен получать россиянин, чтобы купить такое же количество, но уже выпущенной не по ГОСТам колбасы, каждый может без труда подсчитать сам.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Легенды советской торговли: секреты колбасы появились сначала на RETAILER.ru.
«Профи на все 100%» – профессиональный конкурс сотрудников компании «О’КЕЙ», одной из крупнейших торговых сетей страны. Финал конкурса с успехом прошел в Москве в конце 2018 г. Компетентное жюри выбирало лучших из лучших мастеров тех профессий, которые напрямую контактируют с покупателями, и от профессиональных и человеческих качеств которых зависит авторитет всей компании – кассира, пекаря и повара.
В финале встретились победители региональных соревнований, три от каждого из четырех регионов компании – Центр, Восток, Северо-Запад, Юг. В состав жюри входило восемь высококвалифицированных руководителей профильных департаментов.
Огромную работу провели организаторы финального конкурса, ведь в арендованном новом огромном, но абсолютно пустом лофте требовалось продумать все до мелочей, чтобы долгожданное мероприятие прошло, как говорится, «без сучка и задоринки». Все необходимое для конкурса – звуковое и теле-оборудование, столы, весы, печи, пароконвектоматы, рабочие места кассиров, места для жюри и даже удобные в форме амфитеатра трибуны для далеко немаленьких команд поддержки от каждого региона и даже приехавших болельщиков, – все было установлено со знанием дела, с любовью к компании. И долгожданное главное событие года прошло на высшем уровне. Созданное креативное пространство соединило дух соревнования и коллективизма, ведь все присутствующие – не просто сотрудники, а большая дружная семья «О’КЕЙ».
Непростые задачи стояли перед членами жюри: оценивать качество сервиса финалистов по высоким стандартам компании и одновременно по нестандартным творческим подходам и решениям, без которых было не обойтись, потому что организаторы приготовили лучшим из лучших в своей профессии специальные, действительно сложные задания. Повару и пекарю из каждой команды предложили приготовить и подать романтический ужин «На двоих»: горячее, холодное блюдо и десерт. Кроме того, конкурсантам нужно было сервировать стол и подготовить представление своих блюд. На выполнение такого масштабного задания было отведено только три часа. Учитывая этот жесткий тайминг, к работе пекарей и поваров подключились кассиры. Они самоотверженно помогали чистить, резать, накрывать, придумывать легенду блюдам и творческое выступление.
Сами кассиры также прошли через отдельные испытания. Это была настоящая проверка на стрессоустойчивость, потому что, соревнуясь в скорости обслуживания клиентов, знаниях рабочих стандартов и правил мерчендайзинга в прикассовой зоне, им приходилось проявлять смекалку, терпение, твердость и при этом быть исключительной вежливыми, обслуживая или чрезмерно взыскательных и капризных, или забывчивых и рассеянных, или даже откровенно грубых и даже агрессивных покупателей, роль которых мастерски сыграли профессиональные актеры.
Задания были не из легких, но финал на то и финал, где в профессиональном мастерстве состязаются лучшие из лучших. Остается только догадываться о степени эмоционального напряжения участников (еще бы, ведь за спиной команды регионов, несколько месяцев городских и региональных этапов конкурса, на трибунах болельщики, исполненные надежды на победу!). Однако со стороны казалось, что они легко справляются со всеми испытаниями, настолько увлеченно и слаженно работали команды конкурсантов. В этом и заключается профессиональное мастерство сотрудников сферы торговли – в любых обстоятельствах создавать такое настроение покупателю, чтобы он возвращался вновь и вновь!
Отдельных слов заслуживают группы поддержки, они ответственно подготовились: плакаты, шары, единая форма, приветственные и ободряющие кричалки поддерживали и вдохновляли конкурсантов.
Конкурс стартовал в июле 2018 года по всем магазинам сети «О’КЕЙ». За ходом соревнования на протяжении нескольких месяцев сотрудники и болельщики следили в соцсетях компании. В третью, финальную часть прошли:
«Ужин на двоих» от каждой команды оказался не просто рассказом о приготовленных блюдах, а целым театральным номером. Например, команда Юга представила ужин в итальянских красках – со стихами и итальянской страстью; команда Северо-Запада, представляя десерт «Анна Павлова» показала романтическую и трогательную историю большой любви с помощью танца балерины, команда Востока создала смелый, сильный, женственный, интригующий ответ на вопрос, что такое «ужин на двоих»; а команда Центра – глубокое и интересное погружение в кухню Марокко.
После представления работ всеми командами члены жюри приступили к дегустации каждого блюда. Вкус блюд оценивали по трём параметрам: оформлению блюда, вкусовым качествам, творческому подходу.
Результаты конкурса «Профи на все 100%» компании «О’КЕЙ»:
Первое место – команда региона Центр, второе – команда региона Восток, третье – команда региона Юг, на четвёртом месте – команда региона Северо-Запад.
Лучшим кассиром сети «О’КЕЙ» стала Акбота Тибогарова, лучшим поваром — Анна Бажева (обе — гипермаркет «Москва-Путилково»), лучшим пекарем жюри назвало представительницу гипермаркета «Тольятти-Борковская» Нину Коломиец.
Победители получили денежные призы: 50 тыс. руб. за первое место, 30 тыс. руб. за второе и 20 тыс. руб. за третье. Приз получила и команда победителей (регион Центр): все три участника на следующий день отправились в гастро-тур по Москве.
Удивительная атмосфера всего полугодового конкурса и особенно его яркое финальное завершение говорят об огромном потенциале компании «О’КЕЙ», в которой трудятся преданные общим ценностям, любящие свое дело творческие люди. Культурный код, сформированный в компании, позволяет «О’КЕЙ» который год подряд быть одной из ведущих сетей по качеству сервиса и любимых покупателями.
Участие в таких конкурсах, не важно соревнуешься ты или болеешь, дарит радость совместных переживаний, позволяет почувствовать себя частью большого дела, раздвигает горизонты профессии. А еще финал «Профи на все 100» подарил кому-то возможность первый раз в жизни полететь на самолете, впервые посетить Москву, впервые спуститься в метро… Бесценно слышать СПАСИБО за такие простые радости, которые мы можем дарить друг другу.
В следующем году ОКЕЙ продолжит традицию проведения конкурсов профессионального мастерства, увеличив число участвующих профессий. Уверены, что это не только укрепляет командный дух, сплачивает команды, но и повышает престиж профессий в сфере ритейла, является поддержкой в позиционировании розницы как привлекательного работодателя!
*партнерский материал.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение В сети «О’КЕЙ» выбрали лучших профессионалов — пекаря, повара и кассира. Как это было появились сначала на RETAILER.ru.
Сегодня L’Oréal занимает 33 место в рейтинге самых дорогих брендов по версии Forbes. Миссия компании – сделать красоту доступной каждому – оказалась созвучной потребительским ожиданиям, а предложенные Эженом Шуэллером методы продвижения стали каноническими. Разбираемся, что помогает корпорации более века быть лидером в своем сегменте.
Знать, чего хотят женщины
Истории зарождения брендов, ставших великими, часто окружены легендами. Согласно одной из них, основатель компании L’Oréal Эжен Шуэллер придумал синтетическую краску для волос, чтобы утешить свою жену. Та якобы неудачно покрасила волосы и была этим очень раздосадована. Муж пообещал решить проблему и вскоре преподнес супруге новинку – краску без вредных примесей, дающую стойкий результат.
История о заботливом муже хороша всем, кроме одного: краску Шуэллер изобрел в 1907, а вот женился только в 1909. Остается поверить, что талантливый француз просто знал, что нужно рынку. И в дальнейшем доказывал это не раз.
В 1929 году он изобрел состав для обесцвечивания волос L’Oréal Blanc. «Однажды миллионы брюнеток захотят стать блондинками!» — комментировал он свое открытие. И попал «в яблочко» – голливудские дивы ввели моду на ослепительный блонд.
В 1935 году L’Oréal запустила новый продукт – солнцезащитное масло для загара Ambre Solaire. В это же время французское правительство объявило о введении для работников оплачиваемых отпусков – масло тут же нашло своих потребителей.
Понимать свою аудиторию и предвосхищать ее желания – беспроигрышная стратегия успеха.
Громко заявить о себе
…а в случае Эжена Шуэллера – даже спеть. Именно он придумал заменить скучные рекламные объявления на радио песнями о продукте. Забавные джинглы контрастировали с остальным рекламным контентом и мгновенно запоминались публике. Их напевали, а джингл из рекламы детского шампуня «Будь хорошим и чистым, вкусно пахни» стал одним из самых популярных во Франции.
Однако этого Шуэллеру показалось мало. Он придумал и спонсировал музыкальный конкурс Dop, название которого соответствовало названию популярного шампуня бренда.
Эжена Шуэллера можно считать и пионером нативной рекламы. Его компания выпускала журнал Votre Beauté, в котором рассказывала об уходе за собой, правилах окрашивания волос, иллюстрируя полезные статьи собственной продукцией. А для младшего поколения были придуманы уроки гигиены и конкурсы по мытью головы в рамках кампании «Чистые дети».
Идея первого в истории рекламы гигантского билборда также принадлежит основателю L’Oréal. Полотно размером в 10 000 квадратных метров с рекламой лосьона O’Cap было размещено на одном из парижских зданий – и о продукте заговорила вся столица.
Не довольствуйтесь существующими методами маркетинга, ищите новые формы рекламы и нестандартные каналы продвижения.
Придумать уникальный слоган
В L’Oréal его называют «пароль красоты». Впервые он прозвучал как «Ведь я этого достойна», затем местоимение в нем поменяли на «вы». В последней версии компания заявляет: «Мы все этого достойны».
Авторство слогана принадлежит американке Илон Шпехт, сотруднице рекламного агентства, к которому обратилась компания перед вхождением на рынок США.
Текст для ролика Илон придумала в знак протеста против объективизации женщин. Традиционная реклама делала акцент на привлекательности в глазах мужчин, Илон же решила рассказать о правах, желаниях и чувстве собственного достоинства самих девушек.
Этот текст произносили модель Джоан Дюссо, актрисы Сибил Шепард, Хизер Локлир, Джулия Робертс, Дженнифер Энистон и многие другие. А вот Брижит Бардо в рекламу бренда не взяли – режиссеру показалось, что слова в ее исполнении звучат недостоверно.
В компании считают, что «пароль» транслирует главную идею: красота – это выбор каждой женщины.
Запоминающийся слоган, который отражает ценности компании и вызывает позитивные ассоциации с брендом, — ваш главный помощник в продвижении товара.
Менять модель продаж
В начале ХХ века для инновационных продуктов Эжена Шуэллера существовал лишь один путь к потребителю: он предлагал их парикмахерам, те тестировали новинки на своих клиентах, за ними и оставалось решающее слово – они либо возвращались, либо нет.
С помощью рекламы Шуэллер изменил структуру: покупатели первыми узнавали о новых средствах и уже сами искали возможность их попробовать. Однако точкой соприкосновения бренда и клиента все равно оставался офлайн: салон или магазин.
Появление интернета в корне изменило модель покупательского поведения. Узнав о товаре, потребитель идет не в супермаркет, а в сеть – обсуждать его, читать отзывы, искать аналог у конкурентов. И требования возросли: клиенты ищут продукт с конкретными характеристиками. Их больше не устраивает ассортимент магазина по соседству – они могут выбрать любой товар в любой точке земного шара.
Чтобы встроиться в новые условия, L’Oréal адаптирует контент для разных форматов, находит новые маркетинговые решения (такие как медиа-ресурс Makeup.com), предлагает мобильные сервисы (линза для Snapchat и бьюти-приложение Makeup Genius). Расходы компании на digital составляют 31,9% бюджета, а продажи в e-commerce показывают рост на 32,7%
«Электронная коммерция уже не вишенка на торте, а сам торт. Это единственный источник стабильного роста на ближайшие годы», – считает директор по цифровому маркетингу компании L’Oreal в России Анна Мусихина.
Развивать конкуренцию внутри компании
На протяжении своей истории L’Oréal поглощала другие косметические компании. Холдинг стал обладателями таких известных косметических брендов, как Garnier, Lancôme, Biotherm, Maybelline, Helena Rubinstein.
Однако в каждом из подразделений сохранили максимум индивидуальности, не побоявшись конкуренции внутри холдинга. «Здоровая конкурентная атмосфера – именно этого я мечтаю добиться», — однажды пояснил в интервью Business Week Линдсей Оуэн-Джонс, один из самых знаменитых директоров компании.
При этом Оуэн-Джонс уделял большое внимание самобытности каждой марки, её культурному и национальному колориту. Благодаря такой политике L’Oréal вместе с брендами получала в свое распоряжение и их лояльную аудиторию.
Обострение отношений между собственными «рыночными командами» может пойти на благо компании в целом.
Мотивировать своих сотрудников
Стабильный оклад ведет к стагнации в коллективе – у сотрудников нет стимула «прыгнуть выше головы». Так думал Эжен Шуэллер, когда перевел свое предприятие на пропорциональную систему оплаты труда.
Нововведение означало прямое участие работников в доходах компании: личный заработок каждого теперь зависел от вклада в общее дело. Модель оказалась действенной: коллеги стали охотно помогать друг другу, так как понимали, что результат работы коллектива – это их общая прибыль.
Практика сохранилась и по сей день. «L’Oréal ориентирована на производительность. Наша политика оплаты труда, включая бонусы для сотрудников с высоким уровнем личной производительности и участия, а также для вознаграждения результатов работы команд и бизнес-подразделений, отражает саму суть корпоративной культуры. Эта система сейчас применяется в каждой стране, где работает компания L’Oréal. Группа также разработала программу «Мировое участие в прибылях» (WPS), в рамках которой сотрудники получают долю от прибылей компании в своей стране», — говорится на сайте компании.
Пропорциональная система оплаты труда выгодна как работнику, так и работодателю.
Привлекать стартапы
Для решения оперативных высокотехнологичных задач огромная межнациональная корпорация может оказаться слишком «неповоротливой». Это отлично понимают в L’Oréal, а потому привлекают к сотрудничеству стартапы.
Стратегия корпорации – персонифицировать свои услуги, и главную роль в этом процессе играют современные технологии. С помощью стартапов из digital-инкубатора Founders Factory компания планирует запустить платформу для электронной коммерции и распространения контента косметического бренда.
Кроме того, будет реализован визуальный поисковик, который с помощью технологий искусственного интеллекта image recognition сможет распознавать косметику по фотографиям и найти аналогичную продукцию компании онлайн. Еще один стартап будет измерять эффективность распространения тестеров продукции и их влияние на продажи.
Аутсорсинг в сфере высоких технологий позволит компании сконцентрировать свои силы на основном производстве.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха L’Oréal: красота да и только появились сначала на RETAILER.ru.
Несмотря на Холодную войну, жесточайший антагонизм идеологий и показательное неприятие всего «западного», советская торговля не стеснялась внедрять концепции, рожденные за «железным занавесом». Очень показательна в этом отношении история универсамов – амбициозных супермаркетов, столкнувшихся с дефицитом.
Новая концепция
Идея привнести в государственные магазины немного заграничного духа и тем самым оптимизировать их работу обсуждалась еще во второй половине пятидесятых. Именно в это время стали появляться первые экспериментальные предприятия с самообслуживанием. Документальный фильм 1959-го года «Пора большого новоселья», рисовавший радужные картины советского будущего, обещал «магазины с продавцами и без продавцов» в каждом жилом районе.
Смотрите с 30 минуты
Однако вскоре внедрение супермаркетов в советскую торговую систему пришлось приостановить. Причин было несколько. Во-первых, Хрущеву понравилась «более коммунистическая» автоматическая торговля. В результате основные инвестиции были направлены на создание торговых автоматов. Во-вторых, тестовые магазины с самообслуживанием не смогли справиться с ажиотажным спросом и очередями. Кстати, в отличие от первых вендинговых советских систем. В-третьих, техническая оснащенность всей сферы была на крайне низком уровне. В 1950-м году официальная советская статистика зарегистрировала всего 292 холодильных прилавка с компрессорами. В 1960-м – уже 27 тысяч. Гигантский рост, но их надо было разделить на существовавшие на тот момент 567 тысяч предприятий розницы.
Вернулись к универсамам уже при Брежневе. Магазины появились в Москве, Ленинграде и столицах союзных республик. Хронологически первым был «Фрунзенский» на Бухарестской улице, 90, в питерском районе Купчино. Он открылся 3 сентября 1970 года. Первым в Москве в следующем году встречал покупателей универсам на Люблинской улице. Проекты отличались гигантской по советским меркам площадью торгового зала – более 1200 квадратных метров, размещались в отдельно стоящих зданиях в спальных районах и внешне действительно напоминали западные супермаркеты.
Развитие сети шло, откровенно говоря, не быстро. Оказалось, что даже один такой магазин заставляет всю систему распределения работать с максимальным напряжением. Чтобы наполнить прилавки, приходилось серьезно потрудиться. Не справлялись складские базы, автотранспортные хозяйства, товар приходил с опозданием даже с местных предприятий. Проблемой стала и нехватка оборудования, от прилавков до холодильников. В 1975 году по всей стране работал только 151 универсам, в 1980 – всего 373. При этом функционировало 64,5 тысячи обычных магазинов с универсальным ассортиментом.
Перелом произошел в восьмидесятых. В первую очередь из-за того, что в рамках новой программы массовой застройки магазины стали размещать на первых этажах многоэтажек, а не возводить под них отдельные строения. Во-вторых, их сделали меньше: практически все типовые проекты того периода ограничивались площадью в 650 кв.м. И, наконец, Госплан выделил на их строительство больше денег. Уже в 1985 году количество выросло до 1155, а в 1990 году работало уже 1970 универсамов.
Магазин будущего
Организация торгового зала, которая считалась общепринятой в крупных магазинах СССР до появления универсамов, была не просто неэффективной – она была изматывающей для покупателей. Требовалось пойти в отдел, выбрать все необходимые позиции, получить от продавца общую сумму покупки, отправиться на кассу, заплатить, получить чек, с последним вернуться к прилавку и забрать свой товар. Вариант, когда выбранные продукты отдают сразу, в СССР не пошел. Нести материальную ответственность из-за действий несознательных граждан никто не хотел.
Очевидно, все осложнялось необходимостью посетить несколько отделов и очередями, которые даже в относительно благополучные шестидесятые встречались часто. Они моментально образовывались при появлении в продаже дефицита и в час пик, когда советские рабочие и служащие возвращались с работы. Последнее приводило к постоянным жалобам от простых граждан. В небольших магазинах система была проще. Касса стояла прямо в отделе и расчет происходил сразу, но все равно приходилось поскучать в нескольких очередях, чтобы купить все необходимое.
Универсамы на этом фоне выгодно отличались: большие и светлые залы, широкие проходы, ряды полок, отделы с весовым товаром и множество касс. Похоже на современные супермаркеты, но и отличия имелись. За весовой товар (овощи, мясо, колбасы и так далее) все еще требовалось платить на месте. Ликероводочные отделы располагались как бы отдельно, после касс, там же продавали сигареты. На входе в магазин сидели специально обученные бабушки, принимавшие на хранение сумки. А вот корзинки и тележки сделали почти такими же как на Западе.
Сотни сортов колбасы и кефира тоже, понятное дело, не было. Каждый магазин был закреплен за своим поставщиком, ассортимент продукции утверждался централизованно. В холодильнике стояли абсолютно одинаковые бутылки кефира с зеленой крышечкой из фольги. Поставлял его один и тот же молокозавод. Продукцию другого предприятия можно было найти только в «его» универсаме в другом районе города.
Несмотря на мелкие недочеты, система самообслуживания существенно облегчала жизнь – зачастую в очереди приходилось постоять только у одной кассы. Первые универсамы обслуживали по 15 тысяч покупателей в день, и, самое главное, понравились населению. Отзывы были исключительно восторженными. По мнению большинства, именно так и должны были выглядеть магазины будущего.
Поломанные тележки, заброшенные кассы
Фурор первых универсамов привел к классическому головокружению от успехов. На имеющиеся недостатки просто закрыли глаза. А массовое строительство – напомним, в восьмидесятых количество таких магазинов выросло почти до двух тысяч – привело к тому, что проблемы стали нарастать как снежный ком.
В СССР главная борьба разворачивалась не вокруг среднего чека или привлечения посетителей в торговую точку. Битвы велись за распределение фондов. Головная контора выделяла все: от оборудования до товара. Особенно всех интересовали так называемые ТПС, или товары повышенного спроса. Тот самый дефицит. От того, как много ТПС будет направлено в магазин, зависело выполнение плана и различные «левые» доходы. Поэтому всеми правдами и неправдами директора старались выбить своему предприятию именно дефицитный ассортимент.
Торгового оборудования тоже всем не хватало. Им просто жертвовали, добывая дополнительные поставки сырокопченой колбасы. Первыми пострадали тележка и корзинка. Может показаться странным, но при не очень большом ассортименте советских универсамов их нехватку почувствовали сразу. С сумками в зал не пускали, нести в руках покупки было неудобно, а зачастую и невозможно. Приходилось ждать, когда они освободятся. Недовольство покупателей росло, и вскоре в магазинах начали закрывать глаза на авоськи в руках.
Ломались кассовые аппараты, холодильники и полки. Но поток людей не уменьшался. Спальные районы застраивались, народ ценил даже такие «хромающие» советские супермаркеты, да и конкуренции других магазинов на окраинах практически не было. Даже одна неработающая касса в универсаме приводила к заторам, но иногда таких была половина.
Пострадали универсамы и от антиалкогольной кампании. При этом сокращение разрешенного времени продажи водки на выручке почти не сказалось. Даже исчезновение некоторых вин магазины пережили без значительных потерь. Розничный товарооборот алкогольной продукции в целом по СССР резко упал с 46,5 млрд руб. в 1985 году до 36,3 в следующем году. Но уже в 1988 году начал восстанавливаться и достиг 39,9 млрд руб. Однако, в момент открытия ликероводочных отделов в универсам набивалась огромная толпа страждущих, они брали их буквально штурмом. Сначала отделы обнесли решетками, потом начали выводить в отдельные помещения, а при невозможности это сделать даже закрывали.
Эпоха дефицита и кооперативов
Дефицит сам по себе уродовал внедряемое в универсамах самообслуживание. Зачастую в подсобке, куда допускали только избранных, выбор товара был значительно лучше, чем в зале. Многие позиции специально придерживали в надежде сбыть «налево», а на полки они попадали по истечении срока годности.
К середине восьмидесятых товарный дефицит стал тотальным. Из продажи последовательно исчезло все: сигареты, туалетная бумага, сахар и конфеты. При этом темпы открытия новых магазинов практически не снижались. Получалась парадоксальная ситуация: магазин запускал первых посетителей, но встречали их только пустые полки. В лучшем случае там стояли трехлитровые бутыли с березовым соком или банки с морской капустой.
Но окончательно самообслуживание убило решение Политбюро вернуть в СССР «частную инициативу». С 1986 года советские власти стали постепенно разрешать гражданам коммерческую деятельность: извоз, репетиторство, затем создание кооперативов по производству, а в 1988 году дело дошло и до торговли. Полупустые залы универсамов стали сдавать кооператорам. Их не интересовало самообслуживание, да и товара было недостаточно, чтобы занять целый супермаркет. Вместо этого стали появляться небольшие магазинчики, иногда с отдельным входом.
Перенос американского супермаркета в СССР сложно назвать успешным проектом. Но винить в этом стоит не саму концепцию, а условия, в которых ее пытались реализовать и которые нам так сложно представить сегодня.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Торговля на службе социализма: универсам, или попытка советского супермаркета появились сначала на RETAILER.ru.
В наше толерантное время создать миллиардную компанию на основе дискриминации, сексизма, бодишейминга и расистского подхода к рекрутингу невозможно. Тем более удивительной выглядит история американского бизнесмена Майка Джеффриса, который смог.
Предыстория
Марка одежды Abercrombie&Fitch и Майк Джеффрис обрели всенародную ненависть в США далеко не сразу. Это был результат многолетних трудов и успешных маркетинговых стратегий. Джеффриса наняли в 1992 году. К тому времени у бренда было в активе 100 лет истории, скандальный бизнесмен тоже успел поработать в разных компаниях.
Как и многие американские бренды, Abercrombie&Fitch начинал с маленького розничного магазина. В нем продавалось все, что требовалось экстремалам образца 1892 года: одежда для охоты, рыбалки, активного отдыха, палатки, фляги, удочки и винчестеры.
Покупатели ценили марку за высокое качество товара и новаторские подходы в его демонстрации. Своеобразной фишкой компании стала установленная в торговом зале палатка с аксессуарами, позволявшими создавать уют при вылазках на природу: там были представлены походный саквояж-кухня, чемодан-шкаф, печка, переносной гамак.
Случались и эксцессы. Основатели Дэвид Аберкромби и Эзра Фитч разругались, когда пытались выработать стратегию развития, а первый почтовый каталог, шикарный, на 500 страниц, с цветными иллюстрациями, чуть не разорил бизнес. Но, в целом, все развивалось благополучно, количество магазинов увеличивалось, а репутация крепла.
Так продолжалось вплоть до середины шестидесятых. В эпоху хиппи тренды кардинально изменились, теперь путешественники предпочитали жить в хиппимобилях, а не в палатках. Abercrombie&Fitch смену настроений покупателей не заметил, и уже в 1976 году дело дошло до банкротства.
Но бренд не исчез. Через два года Oshman’s Sporting Goods выкупила его у банка всего за 1,5 млн долларов. А в 1988 году перепродала группе инвесторов. За 45 миллионов они получили название торговой марки и 25 магазинов. Новые владельцы решили сосредоточить свои усилия на одежде, оставив только 15% ассортимента под аксессуары.
Языком цифр
Итак, вторая половина двадцатого столетия для Abercrombie&Fitch вышла провальной. Различные владельцы не смогли предложить рынку что-то заметное. К приходу Майка Джеффриса у бренда было 36 точек продаж и 50 млн долларов выручки в год. В общем, ничего выдающегося. Самое интересное, что и новый CEO тоже не имел имиджа сверхуспешного руководителя. Он отметился только созданием бренда одежды Alcott&Andrews в 1984 году, но тот обанкротился через пять лет.
Но в Abercrombie&Fitch Майк оказался на своем месте – уже в год своего прихода Джеффрису удалось поднять выручку до 83 млн долларов, но на этом он не остановился. Каждый год компания улучшала показатель: 111 млн долларов в 1993 году, 165 млн долларов в 1994 году. К 2000 году, в миллениум, компания имела объем продаж на уровне 1,24 миллиарда долларов, прибыль 158 миллионов и 275 магазинов.
Самым успешным для компании стал 2006, когда выручка по сравнению с предыдущим годом выросла на 1,3 млрд долларов и составила 3,3 млрд. А пик развития нового Abercrombie&Fitch пришелся на предкризисный 2007 год. К тому моменту сеть расширилась до тысячи магазинов, от нее «отпочковались» бренды Abercrombie Kids и Hollister Co., а их общая выручка достигла 3,8 миллиарда долларов.
«Великая рецессия» 2008-2009 годов больно ударила по компании, часть убыточных филиалов пришлось закрыть, но и сейчас она сохраняет оборот на уровне 3,3 млрд долларов и активно продвигает свою одежду по всему миру. Цифры хорошо иллюстрируют процесс превращения небольшой фирмы в крупного ритейлера, но гораздо интереснее узнать, как Джеффрису удалось совершить это чудо.
Возмутители спокойствия
Изменения в политике бренда Abercrombie&Fitch начались с ассортимента. Первым делом Джеффрис выкинул всю консервативную линейку «для пенсионеров» и сделал акцент на молодежной аудитории. Сохранив несколько стилевых моментов бренда, Майк ориентировался больше на поп-культуру, гиперсексуальность и вызывающе нетолерантное поведение.
Следующим шагом Джеффриса стало привлечение к созданию рекламы и оформлению магазинов фотографа Брюса Вебера. На его фотографиях едва одетые молодые юноши и девушки в непринужденных позах обнимались и целовались. Получилось настолько эротично, что сразу вызвало негативную реакцию взрослого поколения и восторг молодежи девяностых. Сам Джеффрис все обвинения отметал. Он признавал, что его реклама сексуальна. Но утверждал, что это игриво, а не плохо, что в ней отсутствуют какие-то ярлыки. Нет однополой любви (хотя сам руководитель компании не скрывал своей нетрадиционной ориентации), нет цинизма, а есть, в первую очередь, демонстрация товарищества и дружбы.
Но «игривость» и чувство товарищества не получилось привязать к детской линейке бренда, в частности, к купальникам для девочек 8-14 лет с эффектом пуш-ап. Товар вызвал настолько сильную волну критики, что Abercrombie&Fitch сдался и «повысил» возраст до 12-14 лет, но из продажи не убрал. Позже Джеффрис заявил: он все еще думает, что это очень милый вариант для маленьких девочек. И добавил: все, кто готов забираться на баррикады по поводу стрингов для детей – психи.
В девяностых бренд стал нанимать в свои магазины исключительно красивых продавцов. По сути, именно внешние данные становились главным фактором при принятии на работу, несимпатичных сотрудников убирали из торгового зала. Тогда же из ассортимента компании исчезли большие размеры. При этом дискриминации подвергся только слабый пол, мужчинам лишний вес прощали. А вот женские джинсы заканчивались уже на 10 размере, куртки выпускались максимум с «L» на бирке.
Сам бизнесмен в нескольких интервью повторял практически одну и ту же фразу о том, что концепция Abercrombie&Fitch «построена вокруг сексуальности, поэтому в магазины нанимают только красивых людей, которые привлекают туда других красивых людей. Бренд хочет выйти на рынок к красивым людям и продавать одежду только им».
Естественно, провокативная политика бренда не могла не привести к проблемам. В 2003 году тот попал в скандал, связанный с обвинениями в расизме. Бывший сотрудник Abercrombie&Fitch Эдуардо Гонсалес обвинил компанию в том, что она нанимала на работу преимущественно белых американцев, остальным же если и предлагали вакансии, то на складе или там, где их не могли бы увидеть покупатели. То есть красоту, по мнению истца, компания понимала слишком однобоко. Выяснилось это в ходе вербовки персонала среди членов студенческих братств.
Изначально Джеффрис не хотел признавать справедливость обвинений, но после почти двухлетних разбирательств все же пошел на мировое соглашение, по которому выплатил 50 млн долларов пострадавшим и пообещал внести в маркетинговые правила требования о расовом разнообразии.
Но своим скандальным принципам компания не изменила. Джеффрис нашел сомнительный юридический трюк: он стал называть всех продавцов в зале моделями, а сосланных на склады – членами команды поддержки. Судя по всему, обществу такие перемены показались достаточными. В 2009 году бренд проиграл в Великобритании судебный спор девушке-инвалиду, которая обвиняла в притеснении и ссылке на склад из-за того, что вместо одной руки у нее протез. Но суд, признавая существование незаконного преследования, обвинения в дискриминации все же отклонил.
Практически все, что делали в Abercrombie&Fitch, заканчивалось бурным обсуждением и часто исками. Так, сотрудники распрыскивали одеколон не только в помещении магазина, но и рядом со входом на улице. Это невинное по современным меркам увлечение аромомаркетингом привело в 2010 году к серии протестов против загрязнения природы токсичными веществами. Правда, злые языки утверждали, что пикетчиков нанял чуть ли не Джеффрис лично.
Скандалы стали для компании успешной маркетинговой стратегией. В большинстве случаев негативную реакцию общественности можно было без труда предугадать. Но это не помешало руководству бренда выпустить футболки с надписью «Больше парней, чем у Т.С.» с явным намеком на любовные похождения Тейлор Свифт, или открыть магазин детской одежды на лондонской Сэвил-Роу – улице, на которой 200 лет шьют самые лучшие мужские костюмы, по крайней мере по мнению самих англичан. Майк Джеффриc делал все, чтобы скандалы состоялись.
Новые вкусы
Как ни странно, фатальные для США обвинения в расизме совсем не помешали Abercrombie&Fitch активно развиваться, получать рекордную выручку и прибыль. А вот падение покупательского спроса и экономический кризис 2009 года сеть пережила довольно болезненно.
Именно тогда впервые после прихода Майка Джеффриса стали массово закрывать магазины. В августе 2010 года об этом объявил он сам. О последующих сокращениях сообщали уже его подчиненные. Довольно спорным в условиях кризиса казался демонстративный отказ торговой марки от скидок и распродаж. По концепции Джеффриса, нераспроданные остатки просто сжигали, теряя деньги.
Кроме чисто экономических проблем, бренд в который раз столкнулся с глобальным изменением вкусов. Миллениалы, которые в экстазе вешали на стены рекламные плакаты от Брюса Вебера, повзрослели, им на смену пришли хипстеры. Последние стали запускать флешмобы, во время которых дарили новые вещи с логотипом Abercrombie&Fitch бомжам, глумясь над «элитарностью» торговой марки. Попытки создать коллекции для новой аудитории закончились провалом.
В 2014 году на фоне стабильно падающих продаж Майк Джеффрис сдался и тихо ушел на пенсию. Фондовый рынок отреагировал на эту новость обидным 8%-ным ростом котировок на акции. Хотя именно он когда-то превратил полуживой бренд во всемирно известного производителя одежды. Abercrombie&Fitch до 1992 года – совсем не тот бренд, который мы знаем сегодня. Слишком уж разное содержание вкладывалось до Джеффриса и после него.
Макс Усачев | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Майк Джеффрис и Abercrombie&Fitch: скандал как маркетинговая стратегия появились сначала на RETAILER.ru.