Основатель «Магнита» Сергей Галицкий дал большое видеоинтервью проекту «Русские норм!» Елизаветы Осетинской.
В ходе разговора Галицкий рассказал о продаже «Магнита», конкуренции с «Пятёрочкой» и предрасположенности к бизнесу.
В четверг, 4 апреля, The Bell опубликовал рассказ Сергея Галицкого о причинах продажи «Магнита». Среди них он назвал усталость от «ручного» управления компанией, возраст и усиление госрегулирования бизнеса.
О том, что Сергей Галицкий договорился о продаже 29,1% акций «Магнита» банку ВТБ и покидает компанию стало известно в феврале 2018 года, сделку закрыли в марте того же года. В конце весны ВТБ продал 11,82% ритейлера инвестиционной компании «Марафон Групп» Александра Винокурова и Сергея Захарова.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Основатель «Магнита» Сергей Галицкий дал большое видеоинтервью появились сначала на RETAILER.ru.
Гюванч Донмез — генеральный директор компании Domino’s Pizza в России. Опыт работы — более 15 лет маркетологом и менеджером в крупных международных компаниях: Procter & Gamble, Samsung, Domino’s Pizza. Гюванч дал интервью газете «Коммерсантъ». Мы публикуем ключевые тезисы из беседы.
— Мы смотрим не только на рынок пиццерий, мы смотрим в целом на рынок питания вне дома. Это быстрорастущий рынок, который в основном занимают крупные игроки.
— В отличие от других стран, в России практически не развита уличная еда, и этот сегмент заняли крупные ресторанные сети.
— При выборе площадки мы смотрим на помещения до 150 кв. м с хорошим трафиком, так как до 37% от оборота приходится на продажи пиццы навынос. В первую очередь мы ориентируемся на спальные районы, открываемся вблизи супермаркетов.
— Агрегаторы в России растут очень и очень быстро, и, самое главное, они развивают рынок доставки в целом, что хорошо и для нас. Но они не контролируют весь процесс, только его часть, все зависит от скорости ресторана.
— Основа нашей концепции — гарантия доставки за 30 минут. Поэтому мы тщательно просчитываем зону доставки каждого отдельного ресторана.
— Агрессивное открытие новых ресторанов и деление зон доставок работающих заведений позволяют достичь показателя рентабельности 4,8%.
— Четыре года назад доля интернет-продаж Domino`s равнялась нулю, сегодня это наш основной канал, около 80% заказов на доставку поступают через наш сайт или мобильные приложения.
— Самое главное для бизнеса, связанного с едой,— это соблюдение санитарных норм и стандартов. Даже если у сети есть один ресторан, который не следует этим правилам, нарушает процесс приготовления пиццы,— это проблема.
Вы можете прочитать интервью целиком пройдя по ссылке.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Гюванч Донмез (Domino`s Pizza Russia) дал интервью «Коммерсантъ». Главные выдержки из беседы появились сначала на RETAILER.ru.
Елена Бунина была назначена генеральным директором «Яндекса» в декабре 2017 года, продолжая занимать должность HR-директора. В свежем интервью для Forbes Life Елена подробно рассказала о своей работе и новых продуктах «Яндекса». Мы публикуем ключевые тезисы из беседы.
— Мы запустили несколько удивительных продуктов, о которых три года назад даже не думали.
— С идеей создать собственный сервис каршеринга будущий руководитель «Драйва» Антон Рязанов пришел в октябре 2017-го. Мы, конечно, долго обсуждали, нужно ли нам это, но Антон всех убедил, и уже в феврале прошлого года сервис был запущен. А за год пользователи «Яндекс.Драйва» совершили более 13 млн поездок.
— «Алиса» стала настолько популярной, что мы решили попробовать и представили весной 2018-го наше первое устройство — «Станцию». Кстати, для меня стало неожиданностью, что устройство пользуется большой популярностью у детей.
— Когда мы в 2016 году решили заняться беспилотными технологиями, нам казалось, что до 2021-го ничего беспилотного по улицам ездить не будет. Но мы недооценили скорость развития технологий.
— Внутри «Яндекса» сложилась экосистема, которая позволяет при создании нового сервиса или продукта воспользоваться уже готовыми технологиями.
— Уже три года в «Яндексе» работает отлаженная система поддержки экспериментов. У нас выделен достаточно большой бюджет на их осуществление, и есть комитет, принимающий решение, какой эксперимент запускать, а какой нет.
— Я человек, вышедший из HR. Главное, чем я по-прежнему занимаюсь, — это кадры, мотивация, образовательные проекты.
— Если в случае с программистами понятно, что у человека спрашивать на собеседовании, какие предлагать тестовые задания, то стандартизировать требования к человеку, который думает о развитии продукта, довольно сложно.
— У нас около 10 000 штатных сотрудников. И каждый год их число увеличивается. В 2018-м, например, только количество разработчиков выросло на 40%.
— За границей мы пробиваем себе дорогу с нулевой узнаваемостью бренда.
— Раз в полгода мы оцениваем эффективность каждого сотрудника, и если он не показал никакого результата, то мы пытаемся разобраться в причинах его отсутствия и принимаем меры. При этом человек может работать хоть лежа в гамаке. Главное — результат.
— Мы работаем над тем, чтобы «Алиса» разговаривала, как человек, и понимала речь, как человек. Это довольно сложно. «Алиса» может поддерживать диалог, но несовершенства пока еще заметны. Кроме того, будущее за беспилотными технологиями.
— Все скучное возьмут на себя роботы, а все творческое останется за человеком.
— Довольно мало кого у нас можно заменить нейросетями. Но и этих людей прекрасно можно доучить так, что они станут незаменимы.
Вы можете прочитать интервью целиком по ссылке.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Елена Бунина (гендиректор «Яндекса») дала интервью Forbes Life. Мы выбрали ключевые тезисы из беседы появились сначала на RETAILER.ru.
Мы продолжаем выпуск нашей профильной передачи Detail for Retail – диалоги с ведущими ритейлерами, аналитиками и экспертами рынка. Гостем очередной программы стала Екатерина Петрова, директор корпоративного акселератора GenerationS от РВК.
В этом выпуске:
00:22 – что такое корпоративный акселератор
01:35 – три фундаментальных задачи для бизнеса, которые помогает решить корпоративный акселератор
03:34 – какие технологические тренды сейчас наиболее востребованы в ритейле
04:17 – о больших данных и машинном обучении
06:39 – VR-технологии: IKEA и «Леруа Мерлен» как лидеры
08:02 – выпускник акселератора – Promobot (пару слов об их проекте)
08:55 – опыт работы c компанией Unilever, какие интересные проекты удалось найти для них
11:02 – с чего начать компании, которая решила включиться в работу с инновациями.
Официальный сайт корпоративного акселератора GenerationS>>
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Екатерина Петрова, GenerationS РВК. Вышел тридцатый выпуск программы Detail For Retail появились сначала на RETAILER.ru.
Мы продолжаем выпуск нашей профильной передачи Detail for Retail – диалоги с ведущими ритейлерами, аналитиками и экспертами рынка. Гостем очередной программы стал Никита Соловьев, директор по IT «Фреш маркет».
В этом выпуске:
00:48 – продуктовый дискаунтер «Да!» вышел на российский рынок розничной торговли в сентябре 2015 года, что удалось достичь за это время
05:06 – в чем специфика технологических решений для успешной работы в формате дискаунтеров
06:09 – какое решение выбрали на старте работы, как эволюционировала IT-система
07:46 – об основных сложностях при замене IT-архитектуры
08:42 – как устроены магазинные процессы прямо сейчас, какие устройства ключевые
10:57 – планы по развитию системы.
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Никита Соловьев, «Фреш маркет». Вышел двадцать девятый выпуск программы Detail For Retail появились сначала на RETAILER.ru.
Игорь Шехтерман возглавляет компанию Х5 Retail Group, под управлением которой находятся магазины «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель», около четырех лет. В свежем интервью «Ведомостям» Шехтерман рассказал о новой трансформации в компании. Мы приводим главные выдержки из беседы.
– Мы отмечаем слабость потребительского спроса. К сожалению, это тренд этого года, как и предыдущего.
– В России топ-5 игроков занимают всего 25% рынка. На Западе, как правило, их доля около 70% рынка, т. е. в 2–3 раза больше. Наш рынок еще недостаточно консолидирован, это пространство для роста федеральных игроков. Консолидация продолжится и, по нашим прогнозам, к 2025 г. топ-5 ритейлеров будут занимать не менее половины рынка современной торговли страны.
– В ритейле сегодня идет война за клиента, и в ней победит тот, кто будет наиболее эффективен в операционных затратах.
– Рост потребления готовой еды, заказов из ресторанов двузначный. Безусловно, это влияет на нас: люди начинают реже ходить в магазины и покупать продукт для готовки. Происходит серьезная трансформация привычек потребителя.
– Будем ли мы развивать экспресс-доставку и как, будем решать только по итогам тестирования и комплексного анализа. Мы вообще верим в партнерства. Я считаю, в выигрыше окажутся те компании, которые первыми поймут, что не надо делать все самому, а нужно искать сильного партнера в том сегменте, в который ты хочешь зайти.
– Если говорить о технических инновациях, автоматизации, то за девять месяцев 2018 г. доля IT и инноваций составила 5–8% капзатрат. Мы уверены, эта доля будет расти. Для сравнения: у Amazon доля только инноваций составляет не менее 15%. На Западе ведущие ритейлеры инвестируют исключительно в инновации до 5%.
– В каждый наш магазин обычно ходит 70% одних и тех же покупателей, у нас много аналитики об их предпочтениях. В «Пятерочке» сейчас идет большой проект: мы разрабатываем модель принятия решения о том, какой ассортимент должен быть на полке, исходя из advance-аналитики. Сейчас заканчивается пилотирование проекта. Планируем, что летом мы будем пересматривать первые товарные категории на основе разработанного продукта.
– В приоритете для тестирования и новых партнерств – видеоаналитика, роботизация, компьютерное зрение, большие данные, интернет вещей, виртуальная и дополненная реальность, блокчейн. Практически в каждой из этих областей мы протестировали несколько решений или разрабатываем собственное, многие проекты на стадии пилотов.
– Будущее идеального ритейла – это когда ассортимент каждого магазина адаптирован именно под тех покупателей, которые туда ходят. Сегодня это сделать невозможно: затраты на логистику будут очень высоки. Но данные для такой адаптации ассортимента уже есть, и я уверен, что через какое-то время появятся технологии, которые удешевят логистику.
– Сейчас мы определяем стратегии омниканальности для каждой торговой сети и для компании в целом. Должна ли каждая торговая сеть быть полностью омниканальной? Что мы должны дополнительно предложить клиентам? Нужна ли экспресс-доставка? Один из способов решить – пилотирование этих процессов. Постаматы – один из таких проектов, часть омниканального предложения.
– Покупки за рубежом – очень важная часть электронной коммерции в России. Мы ведем переговоры не только с почтой Китая, мы разговариваем со многими игроками, например с почтой Франции. Но пока никаких конкретных договоренностей нет, и решений, что мы будем этим заниматься, также нет.
– Покупатели все больше пользуются картами. Наши расходы на банковское обслуживание растут, так как стоимость эквайринга выше цены инкассации. Мы внимательно контролируем затраты и заинтересованы снизить стоимость услуги эквайринга до минимально возможного уровня для ритейла. С учетом сохранения баланса интересов других участников этого бизнеса, конечно.
– Сегодня после окончания срока годности товара он по закону становится «отходом». Единственное, что мы можем сделать, – его утилизировать. Но это ценный ресурс, который мог бы идти на переработку в корма для животных, в удобрения. Сегодня фактически нет инфраструктуры, которая могла бы у ритейла принимать этот ресурс, и есть жесткие ограничения по транспортировке, санитарному контролю.
– Сегодня наша основная задача – обеспечить рост за счет увеличения продаж с квадратного метра. Для этого нам нужно постоянно адаптировать наше ценностное предложение покупателю (customer value proposition, CVP) для каждого формата.
– «Пятерочка» в прошлом году прошла большую управленческую трансформацию, сформирована очень хорошая, сильная команда. Нам удалось развернуть негативный тренд с оттоком трафика вначале 2018 г., высокой долей товарных потерь в последние несколько лет и высокой текучестью кадров. Новая команда сумела за полгода переломить эти тренды.
– Необходимо заново, не побоюсь этого слова, покорить Москву. В Москве очень высокая конкуренция и со стороны традиционных конкурентов «Пятерочки», и со стороны специализированных сетей. Я считаю, что мы этот рынок немного упустили.
– В «Перекрестке» мы будем развивать направление готовой еды, ready to eat. Мы закончили разработку соответствующей стратегии. Изменится и расширится ассортимент готовых блюд. Наш большой инвестиционный проект – централизованное производство готовой еды – будет обеспечивать «Перекрестки» в Москве и области, а также частично московские «Пятерочки».
– Сейчас онлайн-продажи запущены в Москве и Петербурге, работают два dark store (магазины-склады, работающие только на онлайн-заказы) – один в Москве, один в Петербурге. В 2019 г. планируем открыть еще два dark store.
– В чем повезло – у нас из 94 «Каруселей» половина в Москве и Петербурге и в относительно центральных локациях. Они работают достаточно хорошо и эффективно. Но в целом гипермаркеты в последние годы плохо себя чувствуют во всем мире. Покупатель приходил туда закупаться впрок. А эта покупательская миссия постепенно умирает. Сейчас все думают, что делать с гипермаркетами. И мы в том числе.
– Мы попробуем сделать в «Карусели» большой магазин в магазине с известным непродовольственным ритейлером, но на данный момент не могу раскрыть подробностей. Мы практически полностью уйдем в таком пилоте от самостоятельных продаж непродовольственных товаров.
– Х5 – прекрасная компания, эта работа – ежедневный интересный вызов, драйв, и я планирую реализовать стоящие передо мной задачи… Не важно, когда заканчивается мой контракт, одна из моих текущих задач – обеспечить подготовку преемника на свою позицию. Это хеджирование рисков акционеров и инвесторов.
Вы можете прочитать интервью целиком пройдя по ссылке.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Игорь Шехтерман (руководитель X5 Retail Group) дал большое интервью «Ведомостям». Главные тезисы из беседы появились сначала на RETAILER.ru.
Евгений Щепин, автор нашумевшей книги «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» — о том, почему 37 заветных правил ничего не значат, что нужно читать предпринимателю и почему так важно подвергать критике бизнес-модель.
Эта книга претендует на звание бестселлера, так как Евгений Щепин сделал все для того, чтобы слова «предприниматель», «бизнес» и «потребитель» были понятны каждому, кто покупает продукты. В книге нет скучных бизнес концепций и сложной терминологии, нет прямых советов, как запустить успешный стартап и вдохновлять своим примером.
Евгений рассказывает историю компании, известность которой неоспорима, но не все так просто и однозначно — у «ВкусВилла» было несколько кризисов, в компании нет вертикального подчинения, сотрудники работают в простом офисе и постоянно читают. «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так» займет два вечера, сэкономит время, потраченное на курсы маркетинга, скорее всего, доставит удовольствие и спровоцирует на диалог.
В последнее время новости о продуктовом ритейлере «ВкусВилл» и его основателе Андрее Кривенко появляются с завидной регулярностью. В начале года появилась информация о том, что ритейлер готовится к IPO. Евгений Щепин — один из ключевых сотрудников компании, управляющий по внешним коммуникациям — написал историю «ВкусВилла», получилось 37 правил и книга «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так». В ноябре 2018 года книга вышла в издательстве «Альпина Паблишер».
Небольшая подробность из жизни Андрея Кривенко. После работы в крупной компании «Агама трейд», он разместил резюме, «в котором охарактеризовал себя как руководителя компании, ставящего во главу угла заботу о клиента». Это резюме не заинтересовало работодателей, поэтому Андрей решил начать свое дело. Революция, о которой Евгений Щепин рассказывает в книге, заключается в следующем: Кривенко решил продавать в Москве только свежие молочные продукты. У него был 1 млн рублей и желание продавать продукты категории fresh. Так в 2009 году в столице появились первые ларьки под брендом «Избёнка».
Факты и цифры:
• На данный момент открыто более 730 магазинов «ВкусВилл», в том числе, за пределами Москвы и Санкт-Петербурга.
• Ежедневно более 5 миллионов человек покупают продукты в одном из магазинов сети, а выручка компании в 2017 году составила 32 млрд рублей.
• В 2018 году продукты торговой марки «ВкусВилл» можно купить не только в магазинах сети, например, в «Перекрестке» появились продукты от поставщиков «ВкусВилла», а у покупателей есть не только личный кабинет, но и молочный бот в телеграмме.
— Евгений, почему вы решили написать книгу о «ВкусВилле»? И почему она появилась именно сейчас?
— То, что эта книга была нужна нашей стране, мне стало понятно еще несколько лет назад. «ВкусВилл» всегда провоцировал людей на вопросы и чем заметнее мы становились, тем больше их возникало. Многих восхищало и восхищает отношение нашей команды к России, к жизни, к предпринимательству. Многих это же самое искренне бесит. Нас немало обзывают и ругают. Но я рад, что книга появилась именно сейчас. Случись это пару лет назад — было бы рано. Был вариант еще подождать год или два, но мне кажется, что такого эффекта от книги уже не случилось бы. «ВкусВилл» на волне именно сейчас, поэтому книга появилась вовремя, прямо как ложка к горячему обеду.
— Как вы сформировали 37 правил, из которых состоит книга?
— Никакой магии в цифре 37 нет. В первоначальной версии книга должна была называться 50 фактов о компании «ВкусВилл». При написании книги я понял, что ответил на все самые частые вопросы людей, а к цифре 50 не приблизился. Решил, что нет смысла раздувать книгу ради объема. Остановился на том количестве глав, которое было. Их получилось 37. Уже потом коллектив «Альпины», получив рукопись, предложили заменить факты на правила, так как по смыслу они были именно правилами «ВкусВилла».
— Как вы думаете, для кого будет полезен ваш взгляд на бизнес?
— Поначалу я думал, что эта книга хорошо «зайдет» начинающим предпринимателям и тем, кто имеет небольшие компании. Ведь чем меньше компания, тем она более гибкая, ее можно перестроить и трансформировать, если вдруг сбились ориентиры. Но по факту, я регулярно получаю положительные отзывы даже от топ-менеджмента крупных корпораций, мол, спасибо за книгу, она как глоток свежего воздуха и доказательство того, что можно иначе. Этот факт меня до сих пор очень удивляет, но, с другой стороны, сильно радует, ведь это значит, что даже крупные компании, где царит жесткая вертикаль, задумались о смене бизнес-модели, понимая, что новые времена наступают с огромной скоростью и нужно трансформироваться, чтобы быть на волне.
— Какой совет вы бы дали тем, кто хочет развивать продуктовый ритейл?
— Экспериментировать и проверять разные гипотезы. Воевать с крупным ритейлом бессмысленно. Единственный вариант — поиск новых форматов и новых бизнес-моделей. «ВкусВилл» взлетел, так как предложил покупателям то, в чем они сильно нуждались, но не могли найти в близком доступе. Чтобы купить продукты с понятным и чистым составом москвичам раньше приходилось преодолевать какие-то сложности. Ехать в область, заказывать продукты у частных подворий и так далее. Сегодня ритейл не может просто торговать продуктами. Нужно решать какую-то проблему, чувствовать вызов времени. И отталкиваться именно от этого.
— Назовите 3 авторов, книги которых должен прочитать предприниматель.
— Джим Коллинз, Насим Талеб и ни в коем случае не забыть про Ф. М. Достоевского.
Неждана Рекстон | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле»: книга, которая появилась вовремя появились сначала на RETAILER.ru.
Бизнесмен Кристофер Уинн за 10 лет превратил PJ Western в одного из крупнейших мастер-франчайзи американской сети ресторанов Papa John’s в мире. Об этом и многом другом Кристофер рассказал в интервью «Ведомостям». Мы приводим главные выдержки из беседы.
– В прошлом году открыли 90 ресторанов по всем нашим рынкам, включая Польшу, СНГ и Россию. Около 50 собственных и больше 40 – франчайзинговых. В этом году откроем более 80 ресторанов, из них 67 ресторанов в России и восемь в СНГ. Мы вкладываем в каждый ресторан от 6 млн до 13 млн руб. в зависимости от его типа.
– Наш бизнес уникален в том плане, что товар специфичен, он привязан к интернету. 80% наших продаж – через интернет. Это позволяет инвесторам использовать различные технологические ресурсы и развивать бизнес. Некоторые инвесторы смотрят на это как на стратегические вложения.
– Наша цель и привлекать новых франчайзи, и увеличивать число ресторанов текущих партнеров. Я уверен, что лучше выбирать хороших партнеров и медленнее развиваться, чем идти на сделки, которые могут оказаться не долгосрочными. Мы в том году, как я уже сказал, больше 40 франчайзинговых точек открыли – больше, чем когда-либо в прошлые годы.
– Мы принимаем различные меры, чтобы защищать себя и наш бренд: и юридические, и коммерческие, и чисто прагматические. Я сейчас не буду все моменты раскрывать, но российский закон достаточно хорошо защищает франчайзинг. Поэтому здесь мы особо не переживаем.
– У нас есть команда, которая отвечает только за качество: два раза в месяц объезжает каждый ресторан в стране и проверяет его – начиная от температуры теста до маркировок на продуктах в холодильниках и распределения ингредиентов на пицце. Плюс к нашим собственным аудиторам мы также используем и тайных покупателей.
– В Москве люди уже привыкли заказывать на дом: очень много агрегаторов, все рестораны занимаются доставкой, видят в этом дополнительный источник продаж и т. д. Поэтому рост продолжается в Москве, но самый бурный рост – именно в регионах в плане доставки.
– Пицца – яркий продукт, привязанный к психологическому пониманию «еда на дом».
– Для нас очень важно контролировать последнюю часть доставки нашего продукта до клиента. Если полностью перейти на агрегаторы, мы потеряем контакт с клиентом, а этот контакт очень важен. Именно то, как курьер общается и передает пиццу, я считаю ключевым моментом.
– С появлением конкурентов и агрегаторов мы столкнулись с очень острой проблемой поиска новых водителей-курьеров. Их физически просто нет. И мы уже несколько раз поднимали их часовую оплату. Это еще одно препятствие для улучшения времени доставки.
– На самом деле мы первыми запустили программу на искусственном интеллекте, которая оценивает пиццу. Это были мы, еще до «Додо». Они очень хорошо рассказывают о своих успехах, но самый лучший комплимент – это когда твой конкурент копирует тебя. Мы благодарны нашим друзьям в «Додо» за то, что они часто делают нам комплименты.
– Сейчас оплата по распознаванию лица доступна в 10 ресторанах, но мы планируем подключать к системе и остальные.
– У нас не было случаев, когда от нас ушли к конкурентам, у нас была пара случаев, когда от конкурентов к нам обращались.
– Мы придумываем три-четыре новые пиццы в год. Не все они попадают в меню: мы тестируем их – и, может быть, две-три попадают в меню.
– Александр Овечкин – русский герой, я считаю, что он национальный герой: не только из-за того, как он играет на льду, но и как ведет себя, его образ жизни, семья. Он пример человека, который добился успеха путем вложения всего себя в дело: своей души, сердца – всего. (…) Для нас это идеальное партнерство, потому что мы тоже стараемся применять такую философию. И, конечно, узнаваемость увеличилась, особенно после первой рекламной кампании на телевидении, когда публика стала ассоциировать Александра с Papa John’s.
– Раньше у нас было более 80% импорта. В один прекрасный день в августе, когда ввели санкции (я даже помню, где я в этот момент был), я подумал: «Хм, у нас остается запас сыра на три недели на складе». За эти три недели нам нужно было полностью перестроить наши поставки, и мы успели перейти на российских производителей. 12% теперь мы импортируем – из Турции, Египта и других стран, остальное – отечественное.
– Сыр очень тяжело закупать в России из-за риска нестабильности сырьевой базы. Качество сыра напрямую зависит от качества молока. Молоко – сезонный продукт, летом продукт более высокого качества, чем зимой. Мы уделяем особое внимание качеству и вкусу продукта, взаимодействуем с поставщиком и постоянно проводим аудиты на производстве. Поток качественного молока в России улучшается, но за последние четыре года он нестабилен, можно так сказать.
– Я предприниматель и купил этот бизнес, когда было всего четыре ресторана, сам строил его. Мы развивали IT-платформу, сайт, приложение. Мы строили свою supply chain, логистику, свои производства по России и Центральной Азии. В Америке это большой масштабный бизнес, когда франчайзи не надо волноваться о таких вещах. А мы отвечаем за полный цикл бизнеса, мы в чем-то зеркальный американскому бизнес. У нас своя IT-платформа, собственная логистика, производство, собственная программа лояльности. Мы сами все строили.
– Я считаю себя мировым бизнесменом, если можно так сказать. Россия – это часть мира – как Америка, Европа и т. д. Я всегда буду иметь частную жизнь в России. Я женат на русской женщине, я люблю нашу русскую семью, это часть моей жизни.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Кристофер Уинн (президент Papa John’s в России) дал большое интервью «Ведомостям». Главные выдержки из беседы появились сначала на RETAILER.ru.
Издание «Harvard Business Review – Россия» опубликовало большое интервью с Татьяной Бакальчук — второй богатейшей женщиной в российском списке Forbes с состоянием в $600 млн и совладелицей одной из самых закрытых компаний российского ритейла — крупнейшего интернет-магазина страны Wildberries. Мы внимательно прочитали текст и приводим главные выдержки из материала.
— У нашего бизнеса две движущие силы — оптимизация расходов и улучшение продукта, сервиса. И мы понимаем, за счет чего можем выполнить эти задачи.
— В 2017 году выручка компании увеличилась на 40%, а в 2018-м — примерно на 70—75%. Каждые сутки мы обрабатываем 350—400 тыс. заказов.
— Наш основной принцип — не тратить деньги впустую. Рекламу мы покупаем, только если можем посчитать, во сколько нам обойдется каждый привлеченный клиент.
— Сегодня колл-центры — уже не «колл». Мы отказались от подтверждения заказа по телефону, у нас омниканальный контактный центр. Мы консультируем клиентов в основном по мессенджерам, в социальных сетях и через обращения на сайте.
— Wildberries изначально продавала одежду, и до сих пор наши основные клиенты – женщины, которые покупают для всей семьи. Но сейчас у нас есть товары для всех, мы расширяем ассортимент, активно развиваем категорию электроники.
— У нас есть портал для партнеров, который, с одной стороны, является удобным сервисом для них, а с другой — помогает нам экономить. Партнеры теперь сами управляют своим ассортиментом, что привело к росту числа поставщиков и наших оборотов. Все, кто хочет с нами сотрудничать, работают через этот портал. Раз в неделю формируется автоматический отчет о продаже, и мы отправляем поставщику деньги за вычетом нашей комиссии. Мы считаем, что наш нынешний рост продаж частично связан с этой схемой. Скорее всего, никто из российских ритейлеров не делает так, как Wildberries.
— Раньше клиентам была удобна курьерская доставка, но теперь многим не нравится ждать курьера. Гораздо комфортнее зайти в подходящее время в стационарную точку, в которой заказ находится несколько дней. К концу 2019-го мы планируем довести количество точек самовывоза до 6 тыс.
— У нас больше ста рабочих чатов по разным вопросам. Есть чаты, где общаются сотрудники отделов. Я просматриваю примерно 20 чатов в день.
— Сейчас у нас примерно 270 программистов. На данном этапе нам потребуется еще примерно 200 человек. Если раньше мы говорили, что Wildberries — это компания с лучшими в ЕАЭС логистикой и сервисом, то где-то в начале 2017 года оказалось, что у нас довольно сильная ИТ-составляющая.
— KPI в Wildberries есть у всех, но для нас это, скорее, пройденный этап. Сейчас мы понимаем, что если где-то еще чуть-чуть завинтить гайки, это приведет к ухудшению сервиса. На 2019 год мы поставили перед собой задачу — сделать так, чтобы люди гордились, что являются сотрудниками нашей компании, ну или, по крайней мере, приблизиться к этой цели.
— Я знаю, что наша компания не всем может подойти. Зато люди у нас достаточно быстро вырастают с уровня линейного сотрудника до руководителя. Иначе говоря, любой солдат может стать генералом.
— Мы хотим сохранять рост на уровне 70—80% в год. В том числе благодаря новым категориям, о которых я говорила, — электроника, книги и еда, а также за счет выхода на новые рынки.
Фото: ЕВГЕНИЙ ДУДИН. Источник.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Татьяна Бакальчук (Wildberries) вновь дала интервью. Мы выбрали главные тезисы появились сначала на RETAILER.ru.
Илья Михайленко, старший партнер компании АСТ (Агенство Страховых Технологий) и Анастасия Белецкая, руководитель направления маркетинга, рассказали о состоянии рынка страховых услуг и о том, как страховщики могут быть полезны ритейлерам.
Илья, расскажите о вашей компании. Как долго вы существуете на рынке, каких успехов достигли за это время?
Компания существует с 2004 года. Начиналось это все как небольшой бизнес. Генеральный директор и мой партнер Елена Лукьянова в отрасли с 1989 года, я – с 1990-го. Мы вместе работали в ряде страховых компаний, таких как «Россия», «Ингосстрах», «Ренессанс». В 2004 году мы решили создать страхового брокера. За это время было много чего сделано, мы превратилась из консультанта в компанию, которая помимо работы с корпоративным сегментом выступает в качестве такого классического подрядчика-аутсорсера у большого количества автопроизводителей по программам страхования автотранспорта.
На сегодняшний день мы работаем с такими концернами как «Рено-Ниссан», «Мерседес», «Порше» и на подходе еще ряд производителей, с которыми мы тоже будем работать в качестве партнеров. Мы отвечаем за формирование страховых программ, за организацию продаж в дилерской сети и еще ряда функций. То есть, мы подбираем страховщиков, прописываем процессы, отлаживаем страховые продукты под каждый сегмент. Эта деятельность связана с IT. Мы все больше и больше тратим усилий и вкладываемся в IT, становимся такой, скажем, операционной компанией, которая оказывает услуги, в том числе и по обработке информации, потому что когда мы выступаем в качестве аутсорсера, мы являемся и поставщиком программного решения, в частности для автопроизводителей.
В корпоративном сегменте мы достаточно активно работаем в области личного страхования, то есть это добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, страхование от критических заболеваний. Такие вещи тоже можно страховать и ряд компаний включает это в свои социальные пакеты для сотрудников. Это одно направление деятельности. Второе – страхование имущества, различных видов ответственности, страхование грузоперевозок. Это тоже в основном корпоративный сегмент. И то, что уже упоминалось, автомобильное направление, но уже в классическом виде – это страхование и физлиц и автопарков (страхование машин корпоративных клиентов), но уже по обычным программам.
Кроме того, мы стали развивать работу по перестрахованию – это размещение рисков российских страховых компаний на западе. Когда не хватает емкости у российского страховщика и ему нужно часть рисков перераспределить, мы в состоянии оказать помощь и поддержку в этой области нашим партнерам.
Какие продукты и услуги вы предлагаете бизнесу? Есть ли существенные отличия в работе брокера с частными лицами и с компаниями, и если есть — то какие?
Да, с физлицами мы работаем. Если говорить о продаже физическому лицу страхового полиса, то это скорее сотрудники корпоративных клиентов. Если говорить о программах автопроизводителей, то там мы занимаемся непосредственно организацией этих программ. Сами полисы выписывают сотрудники дилеров на местах. У нас там несколько другая функция, мы должны обеспечить программное обеспечение, обеспечить сам продукт, процессы и так далее.
Расскажите о российском рынке страхования. Насколько проблемно на нём работать и почему?
Особенности, безусловно, есть, как и на каждом рынке. Российский рынок страхования на сегодняшний день представлен достаточно большим количеством компаний, около 200. Но количество это сокращается – это как раз одна из особенностей российского рынка. 10 лет назад было около 1000 компаний, большое количество мелких, и это все стало постепенно отмирать. По мере того, как появился регулятор в лице Центробанка РФ, количество компаний стало резко сокращаться в условиях ужесточения надзорной функции. И в принципе, это дальше продолжается. Мы наблюдаем, что количество банков и страховых компаний каждый год сокращается. Корпоративный сегмент может чуть меньше, но тоже затрагивает, такая же тенденция прослеживается.
Сейчас риски по отношению к мелким и средним страховым компаниям несравнимо выше, чем это было 5 лет назад. То же самое и в банковской сфере. То есть, сейчас ты в маленьком банке, ну раз 10 подумаешь, открывать счет или нет. С точки зрения страхового рынка происходит приблизительно то же самое. Мелкие и средние компании не могут себе больше позволить заниматься всем спектром и выживают только те, кто выбирает какую-то конкретную специализацию.
Емкость российского рынка не очень большая, потому что совокупная величина активов российских страховщиков невелика. Нас сложно сравнить с японским, американским, китайским или английским рынками – активы одного китайского страховщика, причем далеко не первого, могут составлять сотни миллиардов долларов. У нас даже у лидеров и близко ничего такого нет. Поэтому понятно, что все крупные риски индустриальные, хоть и страхуются российскими компаниями, но дальше все размещается на западных рынках и львиная доля ответственности перекладывается на западные рынки. Часть компаний находится под санкциями и для защиты этих рисков была создана российская национальная перестраховочная компания. Такая вот особенность.
В чём специфика страхования объектов ритейла?
Если говорить о рознице и вопросов, касающихся розничного бизнеса, то розницу можно глобально поделить на две группы: компании с российскими акционерами, с российскими требованиями по ведению бизнеса и компании с международным участием. Последние, как правило, более заинтересованы в страховании, больше покупают разных страховых продуктов, например, они всегда без исключения, в отличие от российских собственников, страхуют риски строительного монтажа при возведении объекта недвижимости. Они очень часто, если это не один акционер, а группа акционеров, страхуют ответственность управляющего состава перед акционерами и перед третьими лицам за то, что они неумышленно нанесли своими действиями ущерб.
Российские компании такого рода продукты обычно не берут. Если говорить не о недвижимости, а о товарах на складе, например, это касается уже розничных компаний, которые являются арендаторами, для них свой набор продуктов. Их скорее волнует логистика, перевозка товара и его хранение на складах и в магазинах, отделка тех помещений, которые они берут в аренду и их ответственность перед другими арендаторами и арендодателями. Там разные ситуации, наиболее прогрессивные и быстрорастущие компании используют механизмы страхования. Есть ряд компаний, которые к этому еще не пришли и считают, что «низкая вероятность», «не буду», «жалко денег» и так далее.
Те, кто осознает потребности, кто этим интересуется, с теми мы работаем и помогаем сориентироваться, какие продукты лучше работать. Те, кто идет вперед с точки зрения роста сети, кто заботится о своем имидже хорошего работодателя, им мы прорабатываем программы с социальной защитой и мотивацией персонала. Все зависит от того, что хочет клиент. Как правило, если уже подружились с клиентом, и он начинает нам доверять, то мы развиваем отношения в разных областях, потому что мы работаем только в условиях доверия. Если нам клиент доверяет, мы можем работать, если со стороны клиента доверия нет, то ничего не получится.
После пожара в «Зимней вишне» Всероссийский союз страховщиков предложил ввести обязательное страхование ответственности владельцев мест массового пребывания. Как вы относитесь к этой инициативе?
Если говорить о ситуации с «Зимней вишней», то тут проблема делится на две части. Первая и основная – собственник помещения. Помимо того, что он должен строить здание в соответствии с нормами, соблюдать пожарную безопасность, он должен страховать это здание – раз. Должен страховать ответственность перед посетителями – это два. И, честно говоря, не знаю детально, что там было со страхованием в «Зимней вишне», не буду говорить. Но по идее, если бы это все было застраховано, то ущерб материальный покрывался бы классическим полисом страхования имущества от огня и других опасностей.
То, что пострадали люди, это компенсировало бы в рамках полиса страхования ответственности. Понятно, что деньги не заменят людей, человеческие жизни. Трагедию деньги не ликвидируют, но все же страховые выплаты помогают пострадавшим и родственникам погибших. Конечно, если говорить об инициативах «давайте сделаем обязательным» то или иное, я не «за» то, чтобы в бизнесе существовали подобные условия. Это неправильно. Скорее, это должно продвигаться на уровне идеи через бизнес-сообщество.
Общество, пережив трагедию, должно осознать последствия этой трагедии, делать выводы, как-то публично обсуждать и делать выводы, что как-то по-другому делать просто неприлично. Нужно вместо того, чтобы давать взятки пожарникам, соблюдать пожарные нормы, иметь планы эвакуации, следить за действиями персонала. И нужно иметь страховой полис, который в случае чего компенсирует потери.
Как владельцу бизнеса понять, какой вид страхования и на каких условиях необходим его компании? Дайте несколько советов — с чего начинать и на что обращать внимание.
Я не могу сказать, что есть очень большой список страховых продуктов, но под каждым названием (страхование имущества или страхование грузоперевозок, например) скрывается большое количество нюансов. Мы начинаем с того, что пытаемся понять основные бизнес-процессы клиента, в каких именно точках у него возникают основные страхуемые риски. Есть риски страхуемые и не страхуемые. Если в каких-то зонах есть риски, которые подлежат страхованию, мы их рекомендуем. Это все зависит от бизнес-модели.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Старший партнер и маркетолог компании АСТ – о рынке страховых услуг и ритейле появились сначала на RETAILER.ru.