В четверг, 6 декабря миллиардер Игорь Рыбаков опубликовал на своём канале в Youtube беседу с Татьяной Бакальчук — второй богатейшей женщиной в российском списке Forbes с состоянием в $600 млн и совладелицей одной из самых закрытых компаний российского ритейла — крупнейшего интернет-магазина страны Wildberries. Мы выбрали главные высказывания из почти часового интервью.
— Мы оцениваем компанию примерно в $1,2 млрд (вдвое больше оценки Forbes — прим. RETAILER.ru).
— Я замужем 15 лет, у нас четверо детей. Больше всего мне не хватает времени.
— Помню своё состояние, когда я решила, что пора делать компанию. У нас родился ребёнок, ему уже было около месяца, и я снова захотела работать. Попыталась снова заняться репетиторством иностранных языков, но ничего не вышло — грудной ребёнок не давал выстроить никакого расписания. И тогда внутренняя потребность чем-то заниматься, видимо, наложилась на сложности покупок с маленьким ребёнком.
— Недавно о нас начали много говорить, и вышла статья одной журналистки, под которой были такие комментарии: «А разве Татьяна Бакальчук существует? Кто её вообще видел вживую?».
— Сейчас давать интервью — необходимость: мы понимаем, что компания достигла такого этапа, когда это нужно для бизнеса. Но вообще интервью мешают работе. И во-вторых — мне это не нужно, неинтересно. Сейчас модно говорить: «я — интроверт!», и закрыться (смеётся). Так вот: я — интроверт!
— Я работаю в опенспейсе, со мной в нём сидит человек, наверное, триста.
— У меня не было капитала на старте. За $700 мы сделали магазин, в том числе сайт и бэк-офис, и, кажется, по 2000 рублей мы платили в неделю за рекламу. И всё, у нас пошли заказы. Капиталом были труд и поддержка семьи.
— У мужа Владислава был свой бизнес — он занимался прокладкой интернет-сетей и не воспринимал мой бизнес серьёзно.
— Мы дважды пытались внедрить систему 1С. Я противилась, потому что мне всё это, связанное с бухгалтерией, неинтересно. Владислав настаивал: говорил, что обязательно нужна учётная система, это основа бизнеса, мало иметь идеи — нужен учёт. И когда муж понял, что я не буду этим заниматься, он сказал — ладно, тогда пусть 1С занимается твой папа.
— Я доверяю людям. И когда я решила нанять первого человека — в начале 2005 года — чтобы отправить его к поставщику заплатить за товар, он меня кинул. На $800. Это была существенная сумма: мне пришлось где-то искать деньги, чтобы выкупить поставку.
— Мы начинали с маленькой комнаты, в которой заказы были распределены даже не по местам хранения, а по фамилиям клиентов. Электронные устройства для работников склада у нас появились относительно недавно — года полтора назад, до этого сотрудники ходили с огромными распечатанными списками товаров.
— У нас большая команда программистов — примерно 200-300 человек. Всего у нас 15000 сотрудников по всей стране.
— На рынке есть компании, на которые мы смотрим. Прямых аналогов Wildberries в России, мы считаем, нет. Следим за теми, кто делает что-то лучше, чем мы. Наблюдаем, естественно, за Aliexpress.
— Мы считаем, что наши сильные стороны — сервис, всё, что касается логистики и обслуживания клиентов — например, сайт. Довольно долго мы росли на ассортименте, затем был большой этап, когда мы развивали свою логистику.
— Нередко бывает такая ситуация, когда на рынке появляется что-то, что мы уже делали или развивали, но как это называется — мы не знали.
— У нас люди сидят на работе до двенадцати часов ночи, до двух часов ночи, им в кайф работать. И мы точно так же можем сидеть. У нас с Владом поначалу долгое время не было ни отпусков, ни выходных. Потому что нам нравится это дело.
— Одна из ошибок — это кассовый разрыв. Когда у тебя растёт оборот и ты всё больше и больше должен банкам или поставщикам. Это классическая ошибка, сгубившая не одну компанию. Кризис 2013-2014 года показал, что мы достаточно близки к этой проблеме, и тогда мы пересмотрели модель. И это нам дало гигантский скачок.
— Мы перестали заключать договора купли-продажи и стали поставщиков уговаривать переходить на договоры комиссии. То есть поставщик сам начинает следить за своим товаром, несёт за него ответственность и забирает то, что не продаёт. Мы уже четыре года работаем по этой схеме и ещё ни разу не было такого, чтобы мы вернули поставщику товар в глобальных масштабах, сказав «забирай, оно не продалось».
— Мы сказали поставщикам, что мы не эксперты и не умеем отбирать товар. Вы хорошо в этом разбираетесь, это ваш хлеб, вы отбираете коллекции и смотрите, что продаётся, что не продаётся, знаете тонкости вашего продукта, вот и занимайтесь этим. А мы будем делать всё остальное.
— Если есть какая-то идея, которая кажется вам интересной и, по-вашему, заинтересует остальных, — делайте. Не нужно думать, что вам надо прочитать десять книг, сходить в две школы бизнеса и найти себе какого-нибудь ментора. Вы сами увидите, чего не хватает. Если не сделаете, будете жалеть или идею возьмёт кто-то другой.
— Не обязательно учиться всю жизнь чему-то одному. Что вам нравится, то и развивайте сейчас. В будущем это всё равно пригодится.
— Почему-то у меня всегда было желание доказать, что я смогу. Не знаю, правильно это или нет.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Татьяна Бакальчук (Wildberries) дала первое видеоинтервью. Мы записали главное появились сначала на RETAILER.ru.
Основательница Wildberries Татьяна Бакальчук дала первое видеоинтервью.
В четверг, 6 декабря миллиардер Игорь Рыбаков опубликовал на своём канале в Youtube беседу с Татьяной Бакальчук — второй богатейшей женщиной в российском списке Forbes с состоянием в $600 млн и совладелицей одной из самых закрытых компаний российского ритейла — крупнейшего интернет-магазина страны Wildberries. Она никогда ранее не давала интервью в видео-формате и очень редко общалась с прессой.
Татьяна Бакальчук начала работать в онлайн-ритейле вместе со своим мужем Владиславом в 2004 году. Они начинали свой бизнес, принимая заказы на одежду из каталогов немецких Otto и Quelle. Сейчас интернет-магазин Wildberries вырос до крупнейшего онлайн-ритейлера одежды и обуви в России. Выручка компании в 2017 году увеличилась на 40% до 63,8 млрд руб.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Основательница Wildberries Татьяна Бакальчук дала первое видеоинтервью появились сначала на RETAILER.ru.
В конце ноября 2018 года Объединенная розничная сеть «Читай-город-Буквоед» организовала пресс-завтрак с участием генерального директора компании. Михаил Иванцов рассказал журналистам о том, как себя чувствует крупнейшая книжная сеть страны.
— К каким результатам компания пришла в этом году?
— Сейчас Объединенная розничная сеть «Читай-город — Буквоед» насчитывает 577 магазинов. Выручка по итогам 2018 года планируется на уровне 24 млрд. рублей.
Основным драйвером роста Объединенной розничной сети является активное открытие новых магазинов по всей стране. В прошлом году было открыто рекордное количество — 100 новых магазинов, а в этом уже свыше 70 книжных. Мы заняли многие из тех локаций, где можно было открыться, и ведем активный поиск подходящих предложений в тех местах, где мы еще не представлены. Это не всегда просто, но потенциал, безусловно, есть. В обозримой перспективе, в течение 5-7 лет, мы видим возможности для достижения цифры — 1000 книжных магазинов по всей стране.
— Когда вы открываете новые магазины, есть ли у вас приоритеты с точки зрения географии?
— Таких приоритетов нет. Главное – чтобы в этих местах жили люди. Мы открываемся не только в мегаполисах, но и в малых городах. Активно двигаемся в этом направлении и анализируем результаты. Пока работать в малых городах сложно. Для успешной деятельности экономически эффективного, крупного книжного магазина в таких местах недостаточен спрос. Кроме того, в небольших городах, как правило, отсутствуют торговые центры и районы «hi street» с постоянным потоком покупателей. Тем не менее, мы сознательно идем в малые города, чтобы живущие там люди имели возможность покупать книги, и думаем, как решить имеющиеся вопросы.
— В современном мире удобнее, чтобы книжный магазин располагался в торговом центре или отдельно?
— Это напрямую связано с вопросом, где бывают люди. Сегодня торговые центры образуют торговую инфраструктуру, которая в нашей стране создавалась почти с нуля. В советское время ее просто не было. Многие города изначально планировались как рабочие поселки вокруг заводов. И торговая инфраструктура в них не предусматривалась. Поэтому зоны hi street, которые издавна существуют в Европе, в российских городах практически не представлены. Сейчас подобные зоны постепенно появляются в южных городах нашей страны. Это компактные центральные районы, построенные по принципу европейских торговых коридоров. Люди там действительно проводят много времени, гуляют, делают покупки. Таких городов не так много, но их число растет. Например, в Лабинске Краснодарского края мы обнаружили hi street в классическом варианте и открыли там в этом году магазин.
От наличия развитой торговой инфраструктуры зависит очень многое. Если город небольшой, но в нем строится качественный торговый центр с хорошим пулом операторов, то нам гораздо проще открыть там успешно работающий книжный магазин.
— На какую аудиторию вы ориентируетесь прежде всего, открывая новые магазины? Какая зона в торговых центрах для вас приоритетная?
— Сегодня книжный магазин в торговом центре является якорем. Мы успешно работаем в любом окружении – детском, развлекательном, fashion и т.д. Что касается, аудитории, то она не ограничивается какой-то одной группой. Конечно, основной массив наших покупателей – это женщины с семейными ценностями, родители с детьми. Но при этом в наших магазинах всегда очень много молодежи. Молодые сегодня люди активно читают и покупают книги не только в Москве, но и в регионах.
— В каких регионах вам интересно работать? Где вы сейчас открываете магазины?
— Этот год был отмечен интересными открытиями в кавказском регионе. Успешно стартовали магазины во Владикавказе и Грозном. У местного населения огромный спрос на книги. В первый же день работы «Читай-города» в столице Чечни к кассе выстроилась большая очередь. Национальный телеканал выпустил новостной репортаж об этом, потом тему подхватили другие местные СМИ. Сегодня магазин в Грозном демонстрирует очень хорошие результаты. Конечно, везде есть национальная специфика, которую мы учитываем при организации работы с персоналом и при составлении ассортимента. Но, в целом, серьезных отличий в интересах и предпочтениях аудитории, по сравнению с другими нашими магазинами, нет.
Мы хорошо работаем в национальных центрах — сегодня «Читай-город» присутствует в Нальчике, Майкопе и Черкесске. В дальнейших планах есть Дагестан, но пока в миллионной Махачкале нет ни одного качественного торгового центра, что, конечно, создает определенные трудности.
Мы продолжаем продвигаться в удаленные от центра регионы. В этом году порадовали жителей Благовещенска. А совсем недавно был открыт «Читай-город» в Норильске. Мы долго и целенаправленно шли к этому и, наконец, реализовали непростую задачу – открыли хороший современный книжный магазин в таком труднодоступном регионе. Доставить книги туда можно только кораблем в течение 9 месяцев года, а в оставшиеся 3 месяца навигация прекращается. Остается только авиасообщение, а это чрезвычайно дорогое удовольствие. Тем не менее, мы решились на открытие в этом городе. И не жалеем – результаты первых недель работы превзошли наши ожидания. Люди буквально сметают книги с полок. Ведь до «Читай-города» в Норильске не было ни одного серьезного книжного магазина, последний из них закрылся 6 лет назад. С такими продажами приостанавливать поставки на 3 месяца просто нельзя, иначе магазин окажется пустым. Прекращение навигации не должно лишить людей книг, поэтому в данный момент мы прорабатываем решение этого вопроса, и определенные варианты у нас есть.
Дальнейшие планы – открытия в Хабаровске, Петропавловске-Камчатском и Южно-Сахалинске. В последних двух городах также есть трудности с логистикой, но после Норильска, это уже не выглядит фантастикой.
Также мы очень активно развиваемся в Краснодарском крае – в этом году открыли магазины в Лабинске, Темрюке, в ближайшее время открываем магазины в Кропоткине и Славянске-на-Кубани. Продолжаем осваивать Крым – открыли второй магазин в Симферополе, планируем открытие в Ялте. В Севастополе, к сожалению, большая проблема с торговыми площадями. Сейчас в этот регион идет много инвестиций, и мы надеемся, что ситуация с торговой инфраструктурой здесь наладится.
В Подмосковье открыто 10 новых магазинов. Выкупив у собственника «Свой книжный» удалось сохранить для горожан большие книжные в Одинцово и Подольске.
— Вы все еще планируете выйти в Беларусь?
— Да, такие планы есть, но на это требуется время. В данный момент мы ведем переговоры, обсуждаем разные предложения, общаемся с компаниями-участниками Национальной ассоциации сетевой торговли, которые уже вышли в Беларусь. Определенные бюрократические препоны, долгое согласование всех вопросов не позволяет двигаться быстро. Открыть магазин в Норильске оказалось проще, чем в Беларуси. Очень надеемся, что в следующем году мы все-таки реализуем эти планы.
— Расскажите про общую концепцию развития Объединенной розничной сети «Читай-город-Буквоед». Ждут ли какие-то изменения магазины «Буквоед» в операционном управлении, ассортименте, концепции?
— Объединенная розничная сеть «Читай-город-Буквоед» была создана еще 10 лет назад на принципах построения общей стратегии. Уже тогда вопрос интеграции функционалов обозначался как ключевой – для повышения качества и эффективности работы. Первоначально осуществлялся только информационный обмен команд – сети «Читай-город» и «Буквоед» активно росли. Затем было введено общее управление финансами и юридическим блоком. Сегодня уже реализуется интеграция бизнес-процессов, внедряются единые стандарты управления сетью. Абсолютно логичным является и общее управление закупками – «Читай-город» и «Буквоед» уже давно покупает книги и другие товары у одних и тех же поставщиков. В итоге создается единая бизнес-платформа, в рамках которой успешно работают два бренда – петербургский «Буквоед» и российский «Читай-город».
Что касается непосредственно магазинов «Буквоед», то работа ведется в двух направлениях. В позиционировании бренда усилится акцент на культурной идентификации. Как ни парадоксально, сейчас жители Северной столицы не воспринимают «Буквоед» как петербургскую сеть. А это очень важный момент. Поэтому идет активная отработка элементов фирменного стиля, готовится «рефреш» торгового пространства, проводится анализ систем коммуникации. «Буквоед» должен восприниматься как неотъемлемая часть образа Петербурга, городской среды, особой петербургской атмосферы. Что касается ассортимента магазинов, то, разумеется, будет развиваться группа товаров с петербургской тематикой. Она востребована как жителями города, так и многочисленными туристами. Сегодняшний Петербург является восьмым по объему туристического потока среди европейских городов.
Второй аспект, с которым мы работаем в магазинах «Буквоед» – это увеличение площади под книги. До последнего времени соотношение книжной и не книжной групп товаров составляло здесь 50% на 50%. Но как показала практика и новейшие исследование – это стратегически неверно. У книжной группы большой потенциал. Интерес читателей не снижается, а растет. Поэтому книги должны занимать в магазинах больше места.
— Какие инвестиции требуются для открытия книжного магазина?
— Для открытия книжного магазина, со средней площадью 350 кв.м., требуются инвестиции минимально 5 млн., а в среднем 6-7 млн. рублей.
— А сколько необходимо времени, чтобы магазин окупился и вышел на прибыль?
— Из практики могу сказать, что это происходит по-разному. Успешный магазин может окупиться и за 1 год. Но для этого очень важны удачное месторасположение и адекватная цена арендной ставки. Как правило, арендодатели идут нам навстречу, понимая, что сегодня хороший книжный магазин является якорем в торговом центре и отлично отрабатывает занимаемое им место. При этом мы можем работать на площади самой разной конфигурации и в самом разном окружении, в отличие от многих других арендаторов.
— Сейчас все ритейлеры ищут новые IT-инструменты, которые помогли бы им повысить эффективность. Вы работаете в этом направлении?
— В свое время я закончил мехмат МГУ и уверен, что машина сама по себе умеет только складывать и вычитать. Любая IT-система, в конечно итоге, воплощает то, что люди хотят в нее вложить. И как раз на этом этапе возникают трудности. Сегодня собрано огромное количество разных данных, но реальных продуктов, которые мы позволили бы их использовать для решения задач бизнеса, нет. Специалистов по аналитическому моделированию, не только в России, но и во всем мире, крайне мало.
С другой стороны, сейчас любой бизнес превращается в IT-компанию. Конечно, мы тоже активно движемся в этом направлении. В частности, наша система управления ассортиментом построена на статистическом и многофакторном анализе данных. Это помогает нам быстро реагировать на изменения спроса и выявлять его нюансы в отдельных регионах.
— Чувствуете ли вы массовый переход покупателя из офлайн в онлайн?
— Мы предлагаем читателю совершать покупки там, где ему удобно в данный момент. И убеждаемся, что оба формата – офлайн и онлайн – активно востребованы. В соответствии с общемировыми трендами, наша компания реализует концепцию «бесшовной» интегрированной торговли через все доступные каналы продаж, будь то офлайн-магазин, интернет-магазин, социальные сети. Выбор – за покупателем. Сегодня ему хочется походить между книжных полок, а завтра нужно срочно заказать определенную книгу в интернете. В любом случае он остается с нами, потому что мы предоставляем ему все возможности.
Сейчас наш интернет-магазин демонстрирует рост более 60% в год и быстро приближается к своим конкурентам. Пока он занимает 3 место среди российских книжных интернет-магазинов, но это вопрос времени. Опрос мнения покупателей доказывает, что наш интернет-магазин – потенциальный лидер рынка. Недавно были объявлены итоги всероссийской общественной премии «Retailer of the Year», по которым «Читай-город» стал Национальным победителем как лучший интернет-магазин России. Стоит отметить, что это не решение экспертного жюри, а результат голосования покупателей, показатель их высокой оценки. Доля онлайн-продаж постепенно растет и составляет сейчас около 15% от общего объема продаж компании. Но это не говорит о том, что люди перестают ходить в розничные магазины. Там, по-прежнему, много читателей, предпочитающих не спеша выбрать книгу под настроение.
— А средние чеки в интернет-магазине и в рознице отличаются?
— Да, отличия есть. В интернет-магазине – в первой половине года это примерно 800 рублей, а к концу года отмечен рост до 1 000 рублей. В розничных магазинах – 550 рублей.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Михаил Иванцов, «Читай-город-Буквоед»: «Сегодня книжный магазин в торговом центре является якорем» появились сначала на RETAILER.ru.
М.Видео после слияния с Эльдорадо и МедиаМаркт переходит от омниканальной модели продаж к One Retail — бесшовному пути между онлайн и офлайн. О том, как один из крупнейших розничных ритейлеров бытовой техники перестраивает свои бизнес-процессы, рассказывает Антон Володькин, операционный директор по маркетингу.
— Вы сейчас проходите через сложный этап: М.Видео, Эльдорадо и МедиаМаркт вошли в состав единой группы компаний. Как сейчас все устроено после слияний?
— Мы реорганизуем всю систему продаж и бизнес-процессов.
М.Видео и Эльдорадо продолжат работать под разными брендами. Мы не конкурируем друг с другом, а сосредоточены на разных задачах и аудиториях. Рынок бытовой техники и электроники разнообразен, и только мультибрендовая стратегия ритейла помогает достичь максимального охвата и отвечать требованиям разных клиентов.
М.Видео продолжает позиционироваться как эксперт и трендсеттер, сосредоточенный на новинках, где покупатель может изучить модели электроники и гаджетов сразу после выхода.
Бренд МедиаМаркт мы не оставили из-за экономической нецелесообразности. Для поддержания брендов нужны ресурсы – стратегия, рекламные кампании и прочее, в то время как М.Видео и Эльдорадо уже обладают близким к 100% уровнем узнаваемости. В масштабах российского рынка для работы с разными аудиториями достаточно двух брендов. Поэтому все магазины МедиаМаркт сейчас проходят ребрендинг, чтобы вскоре открыться под логотипами М.Видео или Эльдорадо.
Мы понимаем, что клиенты МедиаМаркт не достались нам в наследство, их надо привлекать, завоевывать их доверие. Мы придерживаемся политики максимальной ответственности за судьбу клиентов, совершивших ранее покупки в МедиаМаркте. Это значит, что М.Видео несет все обязательства по послепродажному обслуживанию, возвратам, ремонтам и другим ситуациям. Кроме того, мы трансформировали бонусы на картах лояльности МедиаМаркт в бонусы М.Видео в полном объёме. Делаем все возможное, чтобы быть выше ожиданий.
— А как внутренние перестроения коснутся модели продаж?
— Мы видим, что люди однозначно перестали воспринимать интернет и магазины как два отдельных канала и хотят иметь максимально бесшовный опыт. По нашей статистике, интернет при покупке техники чаще используют для получения первичной информации о товаре и его бронировании. А вот чтобы перед покупкой потрогать, включить товар, оплатить и сразу забрать с собой, розничные магазины все ещё незаменимы.
Мы отслеживаем эти изменения покупательских привычек, поэтому компания М.Видео семь лет назад одной из первых на российском рынке внедрила омниканальную модель. У нас одинаковый подход к ассортименту, ценам и сервисам в магазинах и в интернете.
Сейчас этот подход трансформируется в стратегию One Retail. Мы объединяем все функции в одну платформу, чтобы у покупателя был совершенно бесшовный путь между онлайн и офлайн: и индивидуальный сервис, и персонализированные предложения на основе предпочтений. В идеале покупатель должен прийти в магазин к продавцу, который его уже ждет, протестировать и выбрать нужный вариант, и оплатить товар в одно касание со своего смартфона — без очередей и лишних вопросов со стороны ритейлера.
M_Mobile — «магазин в магазине» и отдельно стоящие торговые точки, где продают смартфоны, ноутбуки, игровые приставки и прочую цифровую технику.
M.Кредит — система выдачи кредитов на покупку техники, когда сотрудников нескольких банков заменяет один. Клиент заполняет только одну анкету, которую можно отправить сразу в несколько банков. Система позволяет ускорить одобрение кредитов и увеличить количество банков-партнеров.
RTD (Real-Time Dealing) — проект, в рамках которого консультанты М.Видео получили планшеты и фаблеты со специальным ПО, которое помогает идентифицировать клиента, выбрать подходящий товар, сравнивать условия конкурентов и предлагать покупателям выгодные цены с учетом акций и бонусных баллов.
— Мы стремимся окончательно избавиться от разделения онлайн-офлайн, так как подавляющее большинство клиентов используют оба канала в процессе выбора и покупки.
Преимущество сегодня – у омниканальных ритейлеров, которые могут дать и удобный сайт, чтобы выбирать и сравнивать, и интересный магазин, чтобы тестировать и покупать. Продажи М.Видео в онлайн за первое полугодие выросли на 73%, это втрое выше, чем в среднем по рынку. Значит, это были правильные шаги.
— А есть ли отличия между поведением клиентов, которые покупают у вас с компьютера, от тех, кто делает заказ с мобильных устройств?
— При работе с десктоп-трафиком необходимо учитывать высокий уровень конкуренции. На компьютере наверняка открыты множество вкладок с сайтами разных ритейлеров. Клиенты дольше и тщательней выбирают, сравнивают. На это должна быть соответствующая реакция: максимально понятное описание промопредложений, обилие полезного контента.
Мобильные устройства чаще используют как промежуточный этап в процессе покупки, чтобы провести экспресс-анализ, сделать предварительный выбор, почитать отзывы. Нередко покупатель при этом стоит около полки с товарами. Для мобильного формата необходимо адаптировать сайт — делать навигацию проще, убирать лишнее, обеспечивать высокую скорость работы.
Интересно, что по количеству покупок с мобильных устройств нет четкой зависимости от пола и возраста, а есть зависимость от модели девайса. Со смартфонов чаще заказывают владельцы более дорогих моделей. Это логично – большие смартфоны обладают высокой производительностью и большим экраном, с них удобно делать заказ. По ассортименту отличий нет, покупают то же, что и с других устройств.
— Что будете делать, когда стратегия бесшовного опыта будет реализована?
— Мы присматриваемся и тестируем некоторые форматы. Трейд-ин и лизинг, несомненно, имеют перспективы развития. Не исключено, что ряд товаров будет продаваться в совместное пользование, и ритейлеры станут развивать определенные сегменты по модели sharing economy. Или продажа не товаров, а результата: почему бы не продать 10 000 циклов стирки, после чего экологично утилизировать стиральную машину и заменить на новую с доплатой в рассрочку?
Но все-таки более реальным трендом ближайшего будущего я считаю объединение электроники в единые экосистемы, настоящий «умный дом». За последний год продажи умной техники в России выросли почти втрое. В будущем стимулом покупки будет не только функции товара, но и его совместимость с протоколами связи и безопасности.
Будущее за мобильными устройствами. Мобильные устройства уникальны в том, что они могут объединять онлайн и офлайн. Предложения для пользователя смартфонов легче персонализировать, но и попасть в фокус внимания такого клиента сложнее. Фактор удобства становится во много раз важнее. Этим вопросам посвящена бизнес-конференция по мобильной коммерции MCOM Moscow 2019. Я буду рассказывать о своем опыте в продажах электроники и бытовой техники. Тем, кто интересуется особенностями электронной и мобильной коммерции в крупном бизнесе, будет полезно мое выступление. Расскажу подробно и с примерами о бизнес-процессах внутри М.Видео.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Антон Володькин, «М.Видео»: «Мы реорганизуем всю систему продаж и бизнес-процессов» появились сначала на RETAILER.ru.
Мы продолжаем профильную передачу на Youtube — Detail for Retail, диалоги с ведущими ритейлерами, аналитиками и экспертами рынка. Гостем очередной программы стал Андрей Подгорнов, управляющий партнер компании MD Audit.
В этом выпуске:
00:21 – что такое MD Audit
01:12 – как пришла идея создания продукта
02:52 – какова роль гостя в создании MD Audit
06:39 – для кого создавался продукт, какие потребности он закрывает
07:37 – есть ли на рынке аналог этого продукта
11:18 – какие показатели и насколько может улучшить ритейлер после начала работы с продуктом
16:27 – «компания создана людьми, которые раньше работали в консалтинге»
17:02 – откуда деньги на запуск MD Audit, кто инвестор проекта
17:53 – как дальше будет развиваться продукт
20:00 – показываем на пальцах, как работает приложение
22:06 – успешные кейсы, кто из ритейлеров уже работает с продуктом
23:17 – с какими сложностями может столкнуться ритейлер после подключения продукта
28:27 – как начать работу с продуктом.
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Андрей Подгорнов, MD Audit. Вышел двадцать восьмой выпуск программы Detail For Retail появились сначала на RETAILER.ru.
«Квадратные метры» – новый проект RETAILER. В рамках программы мы рассказываем о самых значимых торговых центрах страны, о проблемах, с которыми сталкиваются ТЦ и путях их решения.
Героем первой программы стал Вадим Поляков, генеральный директор компании «ППС». Съемки проходили в ТЦ «Княжий двор» – трехуровневом торговом центре, который находится на 24 км Новорижского шоссе вблизи КП «Княжье Озеро».
В этом выпуске:
01:05 – после пожара в ТЦ «Зимняя вишня» в Кемерово по стране прокатилась волна массовых проверок торговых центров, были выявлены тысячи нарушений. Неужели все так плохо?
02:26 – о тонкостях организации обеспечения противопожарной безопасности
05:27 – какие нарушения противопожарной безопасности происходят чаще всего
08:24 – о перепланировках старых зданий в торговые центры
09:18 – после проверок МЧС были закрыты многие торговые центры. Куда бежать владельцам ТЦ, в которых были найдены нарушения
10:29 – что делать владельцам ТЦ, которые только вводятся в эксплуатацию
11:37 – какие решения по обеспечению противопожарной безопасности предлагает компания «ППС»
14:35 – «то отпуск, то командировка». Об ответственных за противопожарную безопасность
15:57 – «20 лет работали, все хорошо и вдруг…». Как этого избежать.
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Вадим Поляков, «ППС». Вышел первый выпуск программы «Квадратные метры» появились сначала на RETAILER.ru.
Мы продолжаем профильную передачу на Youtube — Detail for Retail, диалоги с ведущими ритейлерами, аналитиками и экспертами рынка. Гостями очередной программы стали Алия Салахетдлинова, директор по коммерческим проектам «Лента», и Елена Зулкарнеева, директор компании TradeCheck.
Гости программы обсудили цифровизацию, системы лояльности, мерчендайзинг и их возможный симбиоз.
В этом выпуске:
00:39 – как цифровая трансформация происходит в «Ленте»
01:16 – кто отвечает в «Ленте» за внедрение новых цифровых продуктов и как организован процесс
02:15 – какие факторы мешают внедрений новых цифровых продуктов в ритейле
03:29 – какой процент продаж «Ленты» приходится на лояльных покупателей и как эта цифра меняется в динамике
04:26 – может ли мерчендайзинг формировать лояльность у потребителей
08:50 – сеть «Лента» один из технологических лидеров в ритейле, в чем секрет успеха
09:43 – об экспериментах с форматами магазинов «Ленты»
10:03 – о корпоративной и социальной ответственности ритейлера
11:15 – что такое платформа TradeCheck и как она работает
13:07 – какие маркетинговые акции за последние годы в «Ленте» были самыми успешными
14:18 – как осуществляется мерчендайзинг в торговых точках «Ленты»
15:41 – «в торговле много интересных моментов, которые можно улучшать»
16:55 – успешные кейсы TradeCheck в сегменте FMCG.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение «Лента» и TradeCheck. Вышел двадцать седьмой выпуск программы Detail For Retail появились сначала на RETAILER.ru.
Глава российского подразделения AliExpress Лю Вей дал большое интервью изданию РБК, в котором рассказал о том, какими видит перспективы сотрудничества с Mail.ru Group, роли социальных сетей в онлайн-торговле и планах по развитию на рынке России. Приводим главные тезисы из беседы здесь.
— В России у AliExpress около 20 млн активных покупателей в год — такими мы считаем тех, кто регулярно (один раз и более) делает покупки в течение одного года. Показатели Tmall пока ниже, но его выручка растет стремительно, и за год она уже достигла 10% от оборота российского AliExpress.
— Мы хотим быть экосистемой. Нам важно иметь как можно больше партнеров, создать систему, к которой может присоединиться как можно больше различных, но равноправных сервисов, компаний и потребителей. В России мы пока в самом начале пути для создания такой экосистемы — (о создании совместного предприятия с РФПИ, «Мегафоном» и Mail.ru Group — прим. RETAILER.ru).
— AliExpress предназначен для трансграничной торговли. То есть это не только продажа товаров из Китая в Россию, мы сейчас работаем над тем, чтобы сделать платформу для продаж из России в Китай. В перспективе на платформе появятся бренды из Европы и Турции. Tmall — это локальный маркетплейс. <…> Сейчас наша основная категория — это электроника, на нее приходится около 40% продаж, но активно развивается направление одежды, детских товаров, FMCG от крупнейших компаний, таких как P&G.
— Имея доступ к социальным сетям, мы можем предлагать какие-то товары прямо там, что будет удобнее для пользователя, он сможет делать покупки совместно с друзьями. Нам нужна глубокая интеграция.
— В России все считают Alibaba ретейлером, но в Китае нас воспринимают в первую очередь как ИТ-компанию. У нас есть AliCloud (облачное подразделение), AliPay. Ретейл — это небольшая часть нашего бизнеса. Mail.Ru Group также в первую очередь ИТ-компания, социальные сети — это только ее часть. Поэтому нам легко говорить друг с другом, найти общий язык.
— После создания совместного предприятия инвестиции вырастут по сравнению с тем, что мы планировали ранее, поскольку мы будем понимать, что сможем сделать больше на этом рынке. <…> За последние пять-шесть лет Alibaba инвестировала достаточно много в российский рынок. Вложения в логистику уже составили около 500 млн руб. Плюс были инвестиции в ИТ, и они составили около 2 млрд руб. ($30 млн), плюс наши затраты на развитие партнерской инфраструктуры.
— Самое важное — определить логистические стандарты, каким образом и как быстро покупатель будет получать товар, какой будет стоимость доставки, наладить коммуникацию с пользователями. За все это отвечает технологическая система, экосистема, которую предоставляет Alibaba.
— Мы рассчитываем, что продавцы товаров будут иметь официальные страницы в соцсетях и смогут знать о своих покупателях больше: будут следить за информацией, размещаемой пользователями (их возраст, откуда они, какие товары приобретают, остаются ли довольны ими и т.д.), и использовать ее, чтобы улучшать свое предложение.
— Главные платформы AliExpress и Tmall — они станут основой экосистемы. Социальная сеть — это канал трафика.
— Знаете, кто является основным конкурентом Alibaba в Китае? В России большинство назовут JD, но это Tencent, компания, которая начинала с развития социальной сети, а сейчас имеет много других направлений бизнеса, которые пересекаются с направлениями Alibaba (платежная система, сервис такси и др.). В Китае мы конкурируем в различных областях, но мы понимаем, что невероятные вещи могут происходить, если объединить социальные сети с электронной коммерцией. Именно поэтому Mail.Ru Group — очень важный партнер для нас.
— Мы работаем над сокращением сроков доставки [в Россию] — это один из ключевых приоритетов. В то же время мы думаем над тем, как сделать популярными продажи через b2b2с-канал. Например, его использует [производитель смартфонов] Xiaomi. Раньше потребитель покупал товар на AliExpress и ждал, пока его доставят в Россию. Сейчас он может получить его с Tmall в день покупки, благодаря тому что Xiaomi поместила определенное количество своих товаров на нашем складе в России. Сейчас мы сотрудничаем по такой схеме примерно с 20 брендами, в основном это производители электроники.
— Некоторым покупателям не нужна мгновенная доставка. Мы хотим предложить им выбор. <…> В некоторых странах Ближнего Востока мы тестируем премиум-доставку, которая будет доступна для тех, кто заказывает больше товаров. Она будет занимать три—пять дней, потому что для трансграничных покупок меньшие сроки вряд ли достижимы, они зависят от скорости прохождения таможни и других не зависящих от нас факторов. Если мы поймем, что такая модель работает, запустим ее на других рынках, в том числе в России.
— Мы считаем, что российским продавцам нужно больше экспортировать, это поможет российской экономике. <…> Мы будем продавать российские товары в Китае, где у нас 550 млн пользователей, и речь идет о нескольких десятках довольно популярных производителей. У нас уже есть позитивный опыт партнерства такого рода, на базе которого мы выстраиваем взаимодействие с будущими экспортерами.
— Я живу в России около двух лет, каждый день ем российскую еду и могу сказать, что для китайцев она очень конкурентоспособна. В России многие продукты безопаснее, более натуральные, поскольку экологическая обстановка благоприятнее, чем в Китае. <…> Сейчас российское вино становится очень популярным в Китае. Потребители считают его экологически безопасным, у него хороший вкус. Очень популярно мороженое «Чистая линия».
— Нам нужно время, чтобы внедрить продажи еды через интернет, и сильный партнер. <…> В основном это связано с нерешенными проблемами логистики. Нам важно продавать по всей стране, не только в Москве и Санкт-Петербурге, мы не можем дискриминировать потребителей в других регионах. Но не все партнеры готовы доставлять продукты по всей территории страны.
— Несмотря на то что наш основной бизнес сосредоточен в интернете, мы видим для себя синергию с офлайном. Прежде всего для того, чтобы покупатели видели ассортимент, понимали удобство покупки и имели возможность ощутить то, что AliExpress всегда находится рядом с ними. Форматов этого развития может быть множество — пока мы не остановились на каком-то конкретном и пробуем самые разные варианты.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Лю Вей (AliExpress Russia) — о перспективах работы с Mail.ru Group и развитии Alibaba в России. Тезисы из большого интервью РБК появились сначала на RETAILER.ru.
В воскресенье, 21 октября газета «Ведомости» выпустила большое интервью с генеральным директором сети магазинов игрушек «Детский мир» Владимиром Чираховым. Мы выбрали главные тезисы из огромного разговора — и публикуем их здесь.
О работе в Казахстане и Белоруссии
— Как мы видим наше дальнейшее развитие? Безусловно, мы продолжим открывать новые магазины в России – еще как минимум 300 к имеющимся 600 добавим. Второе – мы хотим стать таким же большим игроком на рынке Казахстана: растем здесь на 100% в год. <…> В России ближайший конкурент раз в 5 меньше «Детского мира», мы хотим быть такими же в Казахстане.
— Сейчас у «Детского мира» 25 магазинов в Казахстане, их выручка в первом полугодии составила почти 1 млрд руб. Думаю, еще раза в 3–4 мы сможем вырасти по выручке к результатам 2018 г., число магазинов хотелось бы довести до 70.
— Больших отличий [от России] мы не видим – только локальные особенности. Например, доля продаж одежды и обуви выше, а игрушек – ниже. Покупатели менее лояльны к известным брендам и предпочитают более дешевые аналоги. При этом ВВП на душу населения в Казахстане практически такой же, как в России, что в сочетании с высокой рождаемостью и растущим населением позволит обеспечить нам прекрасно растущий бизнес.
— Мы активно готовимся к выходу на рынок Белоруссии. Надеюсь, в первом полугодии 2019 г. мы откроем первые магазины там [через дочернюю компанию «Детского мира»]. Это будет Минск и несколько других крупных городов.
— По большому счету мы будем продавать там примерно то же самое, что и в России. К тому же эти товары там продаются и без «Детского мира». Другое дело, что мы можем выстроить сильную дистрибуцию и наши продажи будут более эффективными, за счет этого сможем предлагать товары дешевле, чем другие игроки.
— Мы знакомы со многими белорусскими производителями и собираемся их продукцию тоже продавать. Даже больше: судя по тому, что мы видим, некоторые белорусские товары мы могли бы даже импортировать в страны нашего основного присутствия – Россию и Казахстан. <…> Например, детское питание, игрушки, школьная форма, чулочно-носочный ассортимент, детская обувь.
— Белоруссию также рассматриваем как пробу пера и возможности выхода в Польшу, а это рынок сопоставимый по масштабу с Россией. <…> Пока Польша не является конкретным планом в части дальнейшего движения, но потенциально нам было бы интересно попробовать там. Кроме того, выйти на российский рынок пытался крупнейший польский продавец игрушек Smyk и потерпел неудачу. <…>. Мы понимаем, что в состоянии конкурировать с этой компанией даже на ее домашнем рынке.
О развитии сети «Зоозавр»
— Пилотные магазины зоотоваров «Зоозавр» мы откроем уже до конца 2018 г. Идея такая же, как и у «Детского мира»: широкий ассортимент по оптимальным ценам. У нас есть команда с сильными компетенциями в ритейле, и мы хотим попробовать наши силы в новых нишах, которые сегодня, по сути, никем не заняты. <…> У нас есть компетенции в части управления неодушевленными товарами, а в части рыбок, кошечек, белочек мы решили пока повременить.
— Это большой рынок: в России он оценивается в 200 млрд руб. Для сравнения: рынок детских товаров – это 500 млрд руб. Во-вторых – явного лидера на рынке нет: он сильно фрагментирован, что означает возможности для консолидации. В-третьих – он устойчив к потрясениям и этим похож на рынок детских товаров: на питомцах, как и на детях, стараются не экономить. Причем сейчас в России рынок товаров для животных растет быстрее, чем товаров для детей.
— Мы понимаем, какими будут магазины. Небольшие по площади — порядка 100–250 кв. м. Магазины будут расположены в торговых центрах и локациях стрит-ритейла. <…> Первые 10 магазинов мы планируем открыть в Москве, Московской области и других городах ЦФО. После этого будем принимать решение о развитии «Зоозавра».
Об онлайн-торговле
— По итогам 2018 г. мы ожидаем выручки от интернет-продаж не меньше 9 млрд руб., что делает нас одним из крупнейших игроков в онлайне. У меня нет данных в части компаний группы Alibaba, но среди тех компаний, которые мы знаем и с кем можем сравнивать выручку, мы крупнейший продавец детских товаров в онлайне тоже. Более того, по некоторым товарным категориям наша доля в онлайне даже больше, чем в традиционных магазинах.
— Я не люблю делать прогнозы, но текущие темпы роста онлайн-продаж – по III кварталу – близки к 100%. <…> Думаю, в интернете рост не менее 50% мы точно покажем в следующем году.
— Если сравнивать «Детский мир» с другими игроками, то у нас есть конкурентные преимущества перед чистыми онлайн-игроками: уже созданная инфраструктура – склады, магазины, логистика – и очень сильный бренд, который генерит трафик не только в офлайне, но и в онлайне. У нас почти 90% посетителей сайта те, кто целенаправленно приходит на сайт «Детского мира».
— Пока никто не знает, как будет проходить трансформация магазинов: трансформируются ли они в склады или, наоборот, в площадки для развлечений, поскольку растет автоматизация, у людей будет больше времени, им нужно больше развлечений. На этот счет есть разные точки зрения. <…> Cтратегия «Детского мира» заключается в том, чтобы постоянно пробовать что-то новое, смотреть, что лучше работает, на этом фокусироваться и стараться масштабировать.
— К концу I квартала 2019 г. мы собираемся запустить магазины в новой концепции. Это наш совместный проект с «Мега Теплый Стан»: там мы откроем магазин площадью 5600 кв. м и по просьбе нашего партнера сделаем большую зону детских развлечений. <…> Если концепция взлетит, то, вполне возможно, будем ее масштабировать.
— Конечно, мы конкурируем и продолжим конкурировать в том числе с «Яндекс.Маркетом», но я не вижу никаких оснований и предпосылок для радикальных перемен или сдачи наших позиций. Скорее наоборот: чем больше мы развиваемся в онлайне, тем тяжелее с нами конкурировать.
О принципах развития сети
— Чтобы «Детскому миру» открывать по 100 магазинов в год, нет никакой необходимости в дополнительных деньгах, тем более от акционеров. «Детский мир» всю чистую прибыль отдавал и продолжит отдавать акционерам в виде дивидендов – наша бизнес-модель позволяет это делать вместе с ростом. Для выхода на новые рынки и в новые сегменты каких-то дополнительных привлечений на CAPEX не планируется. <…> С точки зрения долга мы чувствуем себя очень комфортно: на конец года соотношение чистого долга и EBITDA составило порядка 1,1 – для ритейла это очень комфортное соотношение.
— Рынок может расти, может падать, но в любом случае детские товары должны где-то продаваться. В этом смысле наша задача – быть наиболее эффективным каналом в дистрибуции этих самых товаров.
— По большому счету мы заинтересованы в новых договорах аренды для наших магазинов. Смысла же переплачивать за инфраструктуру, IT-системы, бизнес-процессы я не вижу. <…> Поэтому в действительности, когда мы обсуждаем покупку какой-нибудь компании, мы обсуждаем покупку договоров аренды, а это уже другие деньги.
— В плане открытия новых точек потенциал у нас большой: в России больше 1000 магазинов детских товаров, не считая магазинов сети «Детский мир». Если мы говорим о консолидации рынка, по самым скромным подсчетам, порядка 300 магазинов «Детского мира» только в России точно можно открыть.
— С точки зрения сокращения штата я большой возможности <оптимизации> не вижу. Что касается автоматизации различных процессов, здесь есть потенциал. Среди свежих примеров – электронный документооборот.
Об СТМ и производстве
— Люди все больше отдают предпочтение нашим собственным торговым маркам – они становятся качественнее и все больше составляют конкуренцию брендам. <…> Кроме того, сокращается потребление детских товаров в штуках – люди экономят.
— Китай остается мировой фабрикой игрушек, и с этим ничего не поделать. Большая часть товаров – около 70% нашего ассортимента – действительно импортируется, и зависимость от курса доллара тоже никуда не девается, к сожалению.
— Мы кредитуемся только в российских банках, а все наши кредиты исключительно в рублях. Мы не рассматриваем такой сценарий, что расчеты будут остановлены.
— Всё, что можно, мы отшиваем в России, например школьную форму или габаритные игрушки. Но по ряду товаров российским производителям конкурировать с китайскими не удается. С учетом логистики на 20–30% точно – для покупателя это существенные суммы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Владимир Чирахов («Детский мир») — о рынке игрушек, развитии за рубежом и новой сети «Зоозавр» появились сначала на RETAILER.ru.
В воскресенье, 21 октября газета «Ведомости» выпустила большое интервью с генеральным директором сети магазинов игрушек «Детский мир» Владимиром Чираховым. Мы выбрали главные тезисы из огромного разговора — и публикуем их здесь.
О работе в Казахстане и Белоруссии
— Как мы видим наше дальнейшее развитие? Безусловно, мы продолжим открывать новые магазины в России – еще как минимум 300 к имеющимся 600 добавим. Второе – мы хотим стать таким же большим игроком на рынке Казахстана: растем здесь на 100% в год. <…> В России ближайший конкурент раз в 5 меньше «Детского мира», мы хотим быть такими же в Казахстане.
— Сейчас у «Детского мира» 25 магазинов в Казахстане, их выручка в первом полугодии составила почти 1 млрд руб. Думаю, еще раза в 3–4 мы сможем вырасти по выручке к результатам 2018 г., число магазинов хотелось бы довести до 70.
— Больших отличий [от России] мы не видим – только локальные особенности. Например, доля продаж одежды и обуви выше, а игрушек – ниже. Покупатели менее лояльны к известным брендам и предпочитают более дешевые аналоги. При этом ВВП на душу населения в Казахстане практически такой же, как в России, что в сочетании с высокой рождаемостью и растущим населением позволит обеспечить нам прекрасно растущий бизнес.
— Мы активно готовимся к выходу на рынок Белоруссии. Надеюсь, в первом полугодии 2019 г. мы откроем первые магазины там [через дочернюю компанию «Детского мира»]. Это будет Минск и несколько других крупных городов.
— По большому счету мы будем продавать там примерно то же самое, что и в России. К тому же эти товары там продаются и без «Детского мира». Другое дело, что мы можем выстроить сильную дистрибуцию и наши продажи будут более эффективными, за счет этого сможем предлагать товары дешевле, чем другие игроки.
— Мы знакомы со многими белорусскими производителями и собираемся их продукцию тоже продавать. Даже больше: судя по тому, что мы видим, некоторые белорусские товары мы могли бы даже импортировать в страны нашего основного присутствия – Россию и Казахстан. <…> Например, детское питание, игрушки, школьная форма, чулочно-носочный ассортимент, детская обувь.
— Белоруссию также рассматриваем как пробу пера и возможности выхода в Польшу, а это рынок сопоставимый по масштабу с Россией. <…> Пока Польша не является конкретным планом в части дальнейшего движения, но потенциально нам было бы интересно попробовать там. Кроме того, выйти на российский рынок пытался крупнейший польский продавец игрушек Smyk и потерпел неудачу. <…>. Мы понимаем, что в состоянии конкурировать с этой компанией даже на ее домашнем рынке.
О развитии сети «Зоозавр»
— Пилотные магазины зоотоваров «Зоозавр» мы откроем уже до конца 2018 г. Идея такая же, как и у «Детского мира»: широкий ассортимент по оптимальным ценам. У нас есть команда с сильными компетенциями в ритейле, и мы хотим попробовать наши силы в новых нишах, которые сегодня, по сути, никем не заняты. <…> У нас есть компетенции в части управления неодушевленными товарами, а в части рыбок, кошечек, белочек мы решили пока повременить.
— Это большой рынок: в России он оценивается в 200 млрд руб. Для сравнения: рынок детских товаров – это 500 млрд руб. Во-вторых – явного лидера на рынке нет: он сильно фрагментирован, что означает возможности для консолидации. В-третьих – он устойчив к потрясениям и этим похож на рынок детских товаров: на питомцах, как и на детях, стараются не экономить. Причем сейчас в России рынок товаров для животных растет быстрее, чем товаров для детей.
— Мы понимаем, какими будут магазины. Небольшие по площади — порядка 100–250 кв. м. Магазины будут расположены в торговых центрах и локациях стрит-ритейла. <…> Первые 10 магазинов мы планируем открыть в Москве, Московской области и других городах ЦФО. После этого будем принимать решение о развитии «Зоозавра».
Об онлайн-торговле
— По итогам 2018 г. мы ожидаем выручки от интернет-продаж не меньше 9 млрд руб., что делает нас одним из крупнейших игроков в онлайне. У меня нет данных в части компаний группы Alibaba, но среди тех компаний, которые мы знаем и с кем можем сравнивать выручку, мы крупнейший продавец детских товаров в онлайне тоже. Более того, по некоторым товарным категориям наша доля в онлайне даже больше, чем в традиционных магазинах.
— Я не люблю делать прогнозы, но текущие темпы роста онлайн-продаж – по III кварталу – близки к 100%. <…> Думаю, в интернете рост не менее 50% мы точно покажем в следующем году.
— Если сравнивать «Детский мир» с другими игроками, то у нас есть конкурентные преимущества перед чистыми онлайн-игроками: уже созданная инфраструктура – склады, магазины, логистика – и очень сильный бренд, который генерит трафик не только в офлайне, но и в онлайне. У нас почти 90% посетителей сайта те, кто целенаправленно приходит на сайт «Детского мира».
— Пока никто не знает, как будет проходить трансформация магазинов: трансформируются ли они в склады или, наоборот, в площадки для развлечений, поскольку растет автоматизация, у людей будет больше времени, им нужно больше развлечений. На этот счет есть разные точки зрения. <…> Cтратегия «Детского мира» заключается в том, чтобы постоянно пробовать что-то новое, смотреть, что лучше работает, на этом фокусироваться и стараться масштабировать.
— К концу I квартала 2019 г. мы собираемся запустить магазины в новой концепции. Это наш совместный проект с «Мега Теплый Стан»: там мы откроем магазин площадью 5600 кв. м и по просьбе нашего партнера сделаем большую зону детских развлечений. <…> Если концепция взлетит, то, вполне возможно, будем ее масштабировать.
— Конечно, мы конкурируем и продолжим конкурировать в том числе с «Яндекс.Маркетом», но я не вижу никаких оснований и предпосылок для радикальных перемен или сдачи наших позиций. Скорее наоборот: чем больше мы развиваемся в онлайне, тем тяжелее с нами конкурировать.
О принципах развития сети
— Чтобы «Детскому миру» открывать по 100 магазинов в год, нет никакой необходимости в дополнительных деньгах, тем более от акционеров. «Детский мир» всю чистую прибыль отдавал и продолжит отдавать акционерам в виде дивидендов – наша бизнес-модель позволяет это делать вместе с ростом. Для выхода на новые рынки и в новые сегменты каких-то дополнительных привлечений на CAPEX не планируется. <…> С точки зрения долга мы чувствуем себя очень комфортно: на конец года соотношение чистого долга и EBITDA составило порядка 1,1 – для ритейла это очень комфортное соотношение.
— Рынок может расти, может падать, но в любом случае детские товары должны где-то продаваться. В этом смысле наша задача – быть наиболее эффективным каналом в дистрибуции этих самых товаров.
— По большому счету мы заинтересованы в новых договорах аренды для наших магазинов. Смысла же переплачивать за инфраструктуру, IT-системы, бизнес-процессы я не вижу. <…> Поэтому в действительности, когда мы обсуждаем покупку какой-нибудь компании, мы обсуждаем покупку договоров аренды, а это уже другие деньги.
— В плане открытия новых точек потенциал у нас большой: в России больше 1000 магазинов детских товаров, не считая магазинов сети «Детский мир». Если мы говорим о консолидации рынка, по самым скромным подсчетам, порядка 300 магазинов «Детского мира» только в России точно можно открыть.
— С точки зрения сокращения штата я большой возможности <оптимизации> не вижу. Что касается автоматизации различных процессов, здесь есть потенциал. Среди свежих примеров – электронный документооборот.
Об СТМ и производстве
— Люди все больше отдают предпочтение нашим собственным торговым маркам – они становятся качественнее и все больше составляют конкуренцию брендам. <…> Кроме того, сокращается потребление детских товаров в штуках – люди экономят.
— Китай остается мировой фабрикой игрушек, и с этим ничего не поделать. Большая часть товаров – около 70% нашего ассортимента – действительно импортируется, и зависимость от курса доллара тоже никуда не девается, к сожалению.
— Мы кредитуемся только в российских банках, а все наши кредиты исключительно в рублях. Мы не рассматриваем такой сценарий, что расчеты будут остановлены.
— Всё, что можно, мы отшиваем в России, например школьную форму или габаритные игрушки. Но по ряду товаров российским производителям конкурировать с китайскими не удается. С учетом логистики на 20–30% точно – для покупателя это существенные суммы.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Владимир Чирахов («Детский мир») — о рынке игрушек, развитии за рубежом и новой сети «Зоозавр» появились сначала на RETAILER.ru.