Сегодня компания Nestle – крупнейший в мире производитель продуктов питания. Только в России представлены порядка 50-ти ее брендов и расположены 9 предприятий. Разбираемся, как смешивание «молочной муки» для детей превратилось в многомиллиардный бизнес.
Расширять рынки сбыта
Свою первую внешнеторговую сделку компания заключила в 1871 году. Партнером стал купец из Санкт-Петербурга Александр Венцель: он получил генеральный контракт на продажу в России молочной муки Nestle.
Российский предприниматель, который занимался также фасовкой продукта, стал одним из первых борцов с фальсификацией – в рекламных объявлениях он предостерегал от приобретения подделок и пояснял, как отличить оригинальный товар.
Уже в начале ХХ века компания открыла производство в США, Великобритании, Германии и Испании. Следующим этапом стало завоевание рынков Юго-Восточной Азии и Индии – там же Nestle расположила склады готовой продукции. В 1907 году еще одна фабрика была открыта в Австралии.
Поиск новых рынков сбыта позволяет не достигнуть «потолка» продаж.
Не изобретать, а совершенствовать
Новаторский подход к своим продуктам отличал Nestle со дня основания. Львиная доля успеха корпорации заслужена ее основателем, Генри Нестле, который считается изобретателем молочной смеси для младенцев. Но стоит заметить, что сухое молоко к тому времени уже существовало, и Нестле просто включил его в состав своей смеси, добавив к нему пшеничную муку и сахар.
Среди продуктов, получивших известность под брендом Nestle, сгущенное молоко, растворимый кофе и молочный шоколад. Все они не были изобретены компанией. Так, «быстрый кофе» был запатентован в 1890 году новозеландцем Дэвидом Стренгом – Nestle добавила к напитку сухое молоко и сахар и превратила в известный «три в одном». А молочный шоколад был придуман шоколатье Даниэлем Петером, но затем реализован в коллаборации с Генри Нестле – на основе производимой компанией «сгущенке».
Да и многие успешные бренды, известные сейчас под маркой Nestle, такие как Maggi или KitKat, были поглощены корпорацией уже после того, как стали известными.
Правило «великие художники имитируют и улучшают, тогда как плохие – воруют и портят» применимо и в бизнесе.
Найти свой путь в кризисное время
Первая мировая война кардинально изменила ситуацию на европейском рынке продовольствия. Из-за нарушенной логистики серьезные проблемы возникли как со сбытом продукции, так и с поставками сырья для нее. Молоко превратилось в дефицит в Европе – но не в Новом свете.
Вместо того чтобы сворачивать простаивающее производство, Nestle открыла новые фабрики в США. И вместо убытков получила прибыль, став едва ли не монополистом в отрасли и получая большие оборонные заказы.
Еще один кризис, на этот раз в Бразилии, привел к появлению одного из самых известных продуктов Nestle – растворимого кофе. Излишки урожая кофе продавали по минимальным ценам, компания закупила его, переработала и создала торговую марку Nescafe, популярную по сей день.
Военные нужды во Вторую мировую поставили на поток производство сгущенного молока и растворимого кофе – они закупались для армии. Это вывело Nestle в мировые лидеры по производству концентратов.
Выжить в кризис способны те, кто мыслит стратегически и не боится рисков.
Создавать локальные производства
Для транснациональной корпорации создание локальных производств стало вопросом рентабельности. Таким образом Nestle избегала затрат на сложную логистику и обеспечивала рабочие места, встраиваясь в экономику региона.
По словам главы Nestle в регионе Россия и Евразия Маурицио Патарнелло, на локальных предприятиях Nestle производит 90% товаров для отечественного рынка. «Эта стратегия за последние 20 лет доказала свою успешность, поэтому мы продолжим работать в этом направлении», — прогнозирует он.
В 2010 году компания представила программу NESCAFÉ План, которая продолжает стратегию локальных производств и позволяет Nestle включиться в процесс не на этапе обработки продукта, а в самом начале – на этапе выращивания кофе. В рамках Плана корпорация инвестирует средства в организацию рабочих мест и обучение фермеров передовым сельскохозяйственным технологиям.
Упрощение логистики – приоритетное направление для крупной компании.
Знать своего покупателя
Компания разделила свои производства не только территориально. Программа «60/40», которой придерживается Nestle, означает, что продукт компании должны выбрать 60% локальных потребителей по сравнению с продуктами конкурентов.
Чтобы добиться такого результата, корпорация решилась на адаптацию рецептуры своих популярных продуктов. Известно, что формула продуктов под брендами Maggi и Nescafe разная в каждом регионе.
«Не существует глобального покупателя, — считает Маурицио Патарнелло. – У каждого потребителя – российского, немецкого, итальянского – свои вкусовые предпочтения, обусловленные привычками и традициями. И международные бренды нужно к этим вкусам адаптировать.
Локальные бренды с самого начала разрабатываются с учетом местных предпочтений. Так, в компании уверены, что россияне любят сладкое, и успешность брендов «Россия» – Щедрая Душа!», «Комильфо» или мороженого «48 копеек» это подтверждает.
Продукты покупают не абстрактные потребители, а конкретные люди.
Продвигать товары «в мире клиента»
Одним из самых успешных маркетинговых ходов компании стала красная кружка Nescafe, которую можно было выиграть. Злые языки тут же осудили ее за сходство с легендарной банкой Coca-Cola. И появление новогодних постеров с кружкой лишь усилило подозрения: Nestle хочет получить кусок чужого рождественского пирога.
Однако дальше слухов о плагиате дело не пошло, а вот клиенты почувствовали себя комфортно в знакомой теме – Рождество, семья, уютные теплые тона – и пить кофе из фирменной кружки им понравилось.
В продвижении Nestle учитывает не только вкусы, но и потребительские привычки клиентов. И отталкиваются от их возможностей – например, для региона сбыта в Латинской Америке корпорация запустила акцию «плавучий магазин». Эксперимент проходил в рамках концепции Regionalization. Лодка-магазин была придумана с учетом географических особенностей территории, где передвижение по воде чаще всего является единственно доступными. Разумеется, в продаже были представлены только товары компании.
Продают концепции, которые отвечают запросам и ожиданиям клиента.
Признавать ошибки
Nestle неоднократно подвергалась критике за безответственный подход к продуктам питания. Первым был уличен в этом сам Генри Нестле – из-за ошибок в разведении его молочной смеси повысилась смертность детей на искусственном вскармливании.
Основным объектом нападок долгое время являлся «нездоровый» характер продукции компании – сухие завтраки, сладкие напитки и другие продукты с высоким содержанием сахара.
В 2000-х Nestle отреагировала на общемировой тренд здорового образа жизни и начала активную борьбу за свой имидж. Сообщения о полезных ингредиентах в составе каждого продукта появились на упаковках, а по телефону «горячей линии» каждый мог узнать о сбалансированном питании.
Но если в мире репутация Nestle была подмочена, на российских продажах эти веяния почти не сказывались. «В России мы все знаем, что полезно, а что нет, но покупаем все равно то, что больше нравится», — комментирует особенности маркетинга Nestle креативный директор агентства Soldis Communications Дмитрий Карпов.
Трендам в маркетинге стоит следовать, но не стоит забывать и особенности локального рынка.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха Nestle: у вкуса есть имя появились сначала на RETAILER.ru.
Ее продукция продается более чем в 70 странах, а названия брендов известны даже тем, кто ими не пользуется – недаром P&G является мировым рекордсменом по рекламным бюджетам. Разбираемся, что помогает компании со 181-летней историей уверенно держаться в первой сотне крупнейших мировых корпораций по версии Fortune.
Смело пробовать новое
Своим первым коммерческим успехом компания обязана мыльной пене. Точнее, забывчивости одного из своих сотрудников. В 1879 году на мыловарне, основанной Джеймсом Гэмблом и Уильямом Проктером, работник вовремя не выключил аппарат, смешивающий ингредиенты для мыла Ivory. Когда оплошность обнаружили, мыльная смесь уже превратилась в пену. Интуиция подсказала начальнику цеха, что выбрасывать продукт не стоит: он принял решение разлить субстанцию по формам для мыла и отправить клиентам.
Через месяц менеджеры компании с удивлением обнаружили заказы на новые партии «плавающего» мыла. Выяснилось, что моющее средство, изготовленное по измененной технологии, перестало тонуть в воде благодаря пузырькам воздуха внутри, и это уникальное свойство сделало его лидером продаж.
Интуиция не подводила компанию и в вопросах продвижения. P&G одной из первых увидела потенциал рекламы. От объявлений в газетах она перешла на радио, где ролики с информацией о моющих средствах крутили в перерывах кулинарных шоу и радиопостановок. В 1933 году компания запустила и свой многосерийный радиоспектакль «Ма Перкинс», которому мы обязаны привычным уже выражением «мыльная опера».
Появление в 1939 году телевидения открыло для P&G новый рекламный потенциал. Их товары демонстрировались во время трансляций бейсбольных матчей еще до того, как каналы получили лицензию на показ рекламы.
Иногда опередить конкурентов помогает удача, но чаще – смелость и расчет.
Слушать клиента
О своей стратегии клиентоориентированности компания впервые заявила в 2000-х. Но на протяжении всей своей истории мнение потребителя было для P&G ключевым.
Свой революционный продукт, одноразовый подгузник Pampers, перед запуском в производство Procter&Gamble тестировала не просто в фокус-группе, а в целом городе – в Пеории, штат Иллинойс. Матери оценили удобство товара, но негативно отреагировали на цену – 10 центов. И компания пошла навстречу потребителю: снизив цену до 6 центов, она обеспечила новинке колоссальный успех. На сегодняшний день Pampers является самым крупным брендом P&G.
В 1974 году P&G создала телефонные линии, позволявшие клиентам бесплатно напрямую связаться с ними. Сейчас «горячие линии» есть у всех крупных компаний, но тогда это стало прорывом: никто из конкурентов не общался со своими покупателями так близко.
В 2010 году компания вышла на новый уровень понимания потребителей. Они начали создавать продукты, учитывающие особенности рынка продаж. Так, для Индии P&G выпустили станок с лезвиями Gillette Guard, специально разработанными для мужчин с жесткой и длинной щетиной. Компания также учла покупательскую способность и сделала товар более дешевым без потери качества.
Дайте клиенту самому определять ценность продукта или услуги – и завоюете его лояльность.
Формировать привычку
На заре своего существования Procter&Gamble рассылала потенциальным покупателям рекламные листовки с пробниками мыла, чтобы те могли оценить качество продукта.
Позже она ввела новые традиции: мамы в роддомах получали в подарок подгузники Pampers, юношам на 18-летие отправлялись бритвенные станки Gillette.
Историю, о которой пойдет речь ниже, представители Procter&Gamble и Levi’s не подтверждают, но и не опровергают. Она стала легендой ритейла.
Появление традиции пятничного free дресс-кода связывают с исследованием, которое якобы заказали P&G совместно с одним из крупнейших производителей джинсовой одежды. Первые были заинтересованы в увеличении продаж стирального порошка, который офисные сотрудники не тратили на рабочую одежду – костюмы не стирали, а сдавали в химчистку. Бренд Levi’s, соответственно, хотел продавать больше джинсов.
Результаты исследования доказывали, что свободная форма одежды увеличивает эффективность труда – в неформальной обстановке сотрудники охотнее проявляют креативность. Чтобы подтвердить это, обе фирмы отменили строгий дресс-код по пятницам, — и их примеру вскоре последовала вся Америка.
Сделайте продукт привычным – и он станет необходимым.
Создавать собственную стратегию продвижения
В 1931 году менеджер рекламного отдела P&G Нейл МакЭлрой предложил руководству новую схему продвижения товаров, которая позже получила название «бренд-менеджмент» и вошла в учебники. В служебной записке он не только описал систему, но и предложил название для новой должности – «бренд-мен».
Подвигли его к этому низкие продажи нового продукта P&G, мыла Camay, которое конкурировало с другим продуктом компании – мылом Ivory.
По мнению МакЭлроя, чтобы избежать этого, маркетинговые техники должны применяться не ко всей продукции компании, а к определенному товару, линейке или бренду. И каждым случаем должна заниматься отдельная команда, которая будет формировать маркетинговую стратегию, участвовать в создании образа – от названия и упаковки до особенностей продвижения.
Компания оценила преимущества такого подхода и активно его использовала. Объединив в 1983 под брендом Always/Whisper целую линию продуктов для женщин, P&G существенно сэкономила на продвижении, кроме того, смогла сосредоточить маркетинговые кампании.
Грамотно выстроенная архитектура бренда экономит рекламный бюджет.
Мотивировать сотрудников
Идея делиться прибылью с работниками пришла в голову Уильяму Проктеру, внуку одного из основателей компании. В 1887 году на заводах P&G начались многочисленные забастовки: рабочие протестовали против тяжелых условий труда. Руководство решило сократить рабочие часы по субботам, что понравилось персоналу, но к прекращению бунтов не привело. И, чтобы погасить волнения, Проктер предложил сотрудникам получать долю от прибылей фирмы.
Однако вскоре бунты возобновились: на этот раз рабочие потребовали больше денег. Тогда руководитель сделал участие в прибыли не условием, а привилегией: получить дополнительный доход (размер которого Проктер существенно увеличил) могли лишь те, кто отлично проявит себя на рабочем месте.
Этот стимул действует в компании до сих пор. 25% акций Procter&Gamble принадлежат ее работникам – как действующим, так и пенсионерам. Возможность купить 100 акций предоставляется сотрудникам раз в 10 лет.
Замотивируйте работников прибылью фирмы – и они будут заботиться о благосостоянии вашего бизнеса.
Постоянно учиться
Procter&Gamble гордится своей системой обучения сотрудников. Их подход – «рост изнутри». В компании поясняют: из каждого сотрудника, которого принимают на работу в P&G, может получиться будущий лидер. И плох тот менеджер, который не мечтает стать CEO.
Procter&Gamble называет своими главными ценностями людей, бренды и потребителей.
«Самое ценное, что я сделал для компании — формировал лидеров. Можно формировать бизнес-процессы, но их легко поменять. А правильное лидерство — инвестиции на годы вперед», — уверен бывший CEO P&G Алан Лафли.
В компании предусмотрены обязательные для прохождения курсы и семинары, которые обновляются ежегодно. И 10% своего рабочего времени сотрудник должен отводить на учебу. В 1992 компания открыла корпоративный колледж, в котором преподают топ-менеджеры и директор P&G .
Вложения в обучение персонала – одна из лучших инвестиций.
Определять приоритеты
Procter&Gamble пыталась закрепиться на рынке пищевых продуктов (в частности, выпускала чипсы Pringles), кормов для животных (история завершилась скандалом после смерти более 2000 собак и кошек из-за ошибки поставщика P&G), в фармацевтике (создала препарат Didronel для лечения деформирующего остеита), выпускала батарейки Duraсell.
От неоправдавших надежд проектов P&G избавляется без сожалений. Последние сделки компании аналитики называют крупнейшими единовременными продажами активов. В 2104 году она продала Duraсell инвестфонду Уоррена Баффетта за $4,7 млрд. А в 2016 уступила 43 бренда по уходу за волосами и телом, среди которых были Wella, MaxFactor и CoverGirl, компании Coty.
Это дало компании возможность сосредоточиться на пяти основных и самых прибыльных для нее направлениях: моющие средства, детская и женская гигиена, красота, уход за собой и здоровье. Стратегия принесла плоды: по итогам 2016-2017 финансового года, чистая прибыль P&G выросла на 45% в годовом выражении до $15,411 млрд.
Даже для крупнейших транснациональных корпораций общую доходность определяет не количество продуктов, а их качество.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха Procter&Gamble: рожденная из пены появились сначала на RETAILER.ru.
Сегодня L’Oréal занимает 33 место в рейтинге самых дорогих брендов по версии Forbes. Миссия компании – сделать красоту доступной каждому – оказалась созвучной потребительским ожиданиям, а предложенные Эженом Шуэллером методы продвижения стали каноническими. Разбираемся, что помогает корпорации более века быть лидером в своем сегменте.
Знать, чего хотят женщины
Истории зарождения брендов, ставших великими, часто окружены легендами. Согласно одной из них, основатель компании L’Oréal Эжен Шуэллер придумал синтетическую краску для волос, чтобы утешить свою жену. Та якобы неудачно покрасила волосы и была этим очень раздосадована. Муж пообещал решить проблему и вскоре преподнес супруге новинку – краску без вредных примесей, дающую стойкий результат.
История о заботливом муже хороша всем, кроме одного: краску Шуэллер изобрел в 1907, а вот женился только в 1909. Остается поверить, что талантливый француз просто знал, что нужно рынку. И в дальнейшем доказывал это не раз.
В 1929 году он изобрел состав для обесцвечивания волос L’Oréal Blanc. «Однажды миллионы брюнеток захотят стать блондинками!» — комментировал он свое открытие. И попал «в яблочко» – голливудские дивы ввели моду на ослепительный блонд.
В 1935 году L’Oréal запустила новый продукт – солнцезащитное масло для загара Ambre Solaire. В это же время французское правительство объявило о введении для работников оплачиваемых отпусков – масло тут же нашло своих потребителей.
Понимать свою аудиторию и предвосхищать ее желания – беспроигрышная стратегия успеха.
Громко заявить о себе
…а в случае Эжена Шуэллера – даже спеть. Именно он придумал заменить скучные рекламные объявления на радио песнями о продукте. Забавные джинглы контрастировали с остальным рекламным контентом и мгновенно запоминались публике. Их напевали, а джингл из рекламы детского шампуня «Будь хорошим и чистым, вкусно пахни» стал одним из самых популярных во Франции.
Однако этого Шуэллеру показалось мало. Он придумал и спонсировал музыкальный конкурс Dop, название которого соответствовало названию популярного шампуня бренда.
Эжена Шуэллера можно считать и пионером нативной рекламы. Его компания выпускала журнал Votre Beauté, в котором рассказывала об уходе за собой, правилах окрашивания волос, иллюстрируя полезные статьи собственной продукцией. А для младшего поколения были придуманы уроки гигиены и конкурсы по мытью головы в рамках кампании «Чистые дети».
Идея первого в истории рекламы гигантского билборда также принадлежит основателю L’Oréal. Полотно размером в 10 000 квадратных метров с рекламой лосьона O’Cap было размещено на одном из парижских зданий – и о продукте заговорила вся столица.
Не довольствуйтесь существующими методами маркетинга, ищите новые формы рекламы и нестандартные каналы продвижения.
Придумать уникальный слоган
В L’Oréal его называют «пароль красоты». Впервые он прозвучал как «Ведь я этого достойна», затем местоимение в нем поменяли на «вы». В последней версии компания заявляет: «Мы все этого достойны».
Авторство слогана принадлежит американке Илон Шпехт, сотруднице рекламного агентства, к которому обратилась компания перед вхождением на рынок США.
Текст для ролика Илон придумала в знак протеста против объективизации женщин. Традиционная реклама делала акцент на привлекательности в глазах мужчин, Илон же решила рассказать о правах, желаниях и чувстве собственного достоинства самих девушек.
Этот текст произносили модель Джоан Дюссо, актрисы Сибил Шепард, Хизер Локлир, Джулия Робертс, Дженнифер Энистон и многие другие. А вот Брижит Бардо в рекламу бренда не взяли – режиссеру показалось, что слова в ее исполнении звучат недостоверно.
В компании считают, что «пароль» транслирует главную идею: красота – это выбор каждой женщины.
Запоминающийся слоган, который отражает ценности компании и вызывает позитивные ассоциации с брендом, — ваш главный помощник в продвижении товара.
Менять модель продаж
В начале ХХ века для инновационных продуктов Эжена Шуэллера существовал лишь один путь к потребителю: он предлагал их парикмахерам, те тестировали новинки на своих клиентах, за ними и оставалось решающее слово – они либо возвращались, либо нет.
С помощью рекламы Шуэллер изменил структуру: покупатели первыми узнавали о новых средствах и уже сами искали возможность их попробовать. Однако точкой соприкосновения бренда и клиента все равно оставался офлайн: салон или магазин.
Появление интернета в корне изменило модель покупательского поведения. Узнав о товаре, потребитель идет не в супермаркет, а в сеть – обсуждать его, читать отзывы, искать аналог у конкурентов. И требования возросли: клиенты ищут продукт с конкретными характеристиками. Их больше не устраивает ассортимент магазина по соседству – они могут выбрать любой товар в любой точке земного шара.
Чтобы встроиться в новые условия, L’Oréal адаптирует контент для разных форматов, находит новые маркетинговые решения (такие как медиа-ресурс Makeup.com), предлагает мобильные сервисы (линза для Snapchat и бьюти-приложение Makeup Genius). Расходы компании на digital составляют 31,9% бюджета, а продажи в e-commerce показывают рост на 32,7%
«Электронная коммерция уже не вишенка на торте, а сам торт. Это единственный источник стабильного роста на ближайшие годы», – считает директор по цифровому маркетингу компании L’Oreal в России Анна Мусихина.
Развивать конкуренцию внутри компании
На протяжении своей истории L’Oréal поглощала другие косметические компании. Холдинг стал обладателями таких известных косметических брендов, как Garnier, Lancôme, Biotherm, Maybelline, Helena Rubinstein.
Однако в каждом из подразделений сохранили максимум индивидуальности, не побоявшись конкуренции внутри холдинга. «Здоровая конкурентная атмосфера – именно этого я мечтаю добиться», — однажды пояснил в интервью Business Week Линдсей Оуэн-Джонс, один из самых знаменитых директоров компании.
При этом Оуэн-Джонс уделял большое внимание самобытности каждой марки, её культурному и национальному колориту. Благодаря такой политике L’Oréal вместе с брендами получала в свое распоряжение и их лояльную аудиторию.
Обострение отношений между собственными «рыночными командами» может пойти на благо компании в целом.
Мотивировать своих сотрудников
Стабильный оклад ведет к стагнации в коллективе – у сотрудников нет стимула «прыгнуть выше головы». Так думал Эжен Шуэллер, когда перевел свое предприятие на пропорциональную систему оплаты труда.
Нововведение означало прямое участие работников в доходах компании: личный заработок каждого теперь зависел от вклада в общее дело. Модель оказалась действенной: коллеги стали охотно помогать друг другу, так как понимали, что результат работы коллектива – это их общая прибыль.
Практика сохранилась и по сей день. «L’Oréal ориентирована на производительность. Наша политика оплаты труда, включая бонусы для сотрудников с высоким уровнем личной производительности и участия, а также для вознаграждения результатов работы команд и бизнес-подразделений, отражает саму суть корпоративной культуры. Эта система сейчас применяется в каждой стране, где работает компания L’Oréal. Группа также разработала программу «Мировое участие в прибылях» (WPS), в рамках которой сотрудники получают долю от прибылей компании в своей стране», — говорится на сайте компании.
Пропорциональная система оплаты труда выгодна как работнику, так и работодателю.
Привлекать стартапы
Для решения оперативных высокотехнологичных задач огромная межнациональная корпорация может оказаться слишком «неповоротливой». Это отлично понимают в L’Oréal, а потому привлекают к сотрудничеству стартапы.
Стратегия корпорации – персонифицировать свои услуги, и главную роль в этом процессе играют современные технологии. С помощью стартапов из digital-инкубатора Founders Factory компания планирует запустить платформу для электронной коммерции и распространения контента косметического бренда.
Кроме того, будет реализован визуальный поисковик, который с помощью технологий искусственного интеллекта image recognition сможет распознавать косметику по фотографиям и найти аналогичную продукцию компании онлайн. Еще один стартап будет измерять эффективность распространения тестеров продукции и их влияние на продажи.
Аутсорсинг в сфере высоких технологий позволит компании сконцентрировать свои силы на основном производстве.
Ирина Громаковская | RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Секреты успеха L’Oréal: красота да и только появились сначала на RETAILER.ru.