«Дикси» модернизировала систему внутренних коммуникаций и перешла на цифровое управление корпоративным телевидением.
В рамках этого проекта в главном офисе ГК «Дикси» установлена и функционирует стеклянная интерактивная стена с тач-интерфейсом, которая позволяет сотрудникам быть в курсе последних новостей компании.
Корпоративное телевидение в «Дикси» работает на платформе по управлению цифровым контентом Addreality. На сенсорной стеклянной панели транслируется информация о корпоративных мероприятиях, обучающие курсы, важные новости компании. Помимо этого, на экран выводятся локации торговых точек «Дикси» на картах во всех регионах присутствия компании. Панель также выполняет навигационную функцию для сотрудников офиса управляющей компании. Проект выполнен совместно с компанией Ascreen.
«Основным капиталом нашей компании являются люди, поэтому блок корпоративных коммуникаций одним из первых должен откликаться на вызовы времени и в соответствии с ними корректировать стратегию работы. Используя современные технологии, мы совершенствуем корпоративную культуру компании и оптимизируем взаимодействие между коллегами. Этот подход отражает цифровую стратегию развития нашей группы компаний, которую мы поддерживаем и на уровне внутренних коммуникаций. Модернизировав систему информирования сотрудников, мы добились «вау-эффекта» и уже получили положительные отзывы от персонала», – отметила директор по персоналу ГК «Дикси» Марина Гладких.
Платформа Addreality выступает в качестве единого инструмента решения цифровых задач ГК «Дикси» для внутренней аудитории. Продукт интегрируется со сторонними информационными ресурсами через RSS-канал, а управление контентом происходит через единый личный кабинет. Благодаря этому платформа объединяет разные информационные потоки на одной площадке.
«Digital Signage, как инструмент цифровой корпоративной культуры, используется по всему миру, и в России он постепенно набирает популярность. Многие компании начинают с одного решения, например, со звукового оформления или видеостен и затем расширяют сферу применения цифровых коммуникаций. Для того, чтобы такое развитие проходило максимально быстро и комфортно для бизнеса, необходимо правильно выбрать платформу, которая сможет обеспечить управление любыми цифровыми форматами – от корпоративного ТВ до цифровых коммуникаций в торговом зале и таргетированной рекламы для покупателей», – сказал руководитель проектов Addreality Надежда Мадзаева.
«В гибкости к изменениям заключается основная задача подобных решений: в будущем их функциональность может меняться в зависимости от потребностей компании, – отметил Михаил Суханов, руководитель проектов Ascreen. – Именно за счет этого комплекс традиционных коммуникаций удачно дополняется мультимедийными решениями – способности к адаптации последних несравнимо выше».
Запись «Дикси» внедрила цифровую систему информирования сотрудников впервые появилась RC.
Группа компаний «Дикси» установила в главном офисе стеклянную стену с тач-интерфейсом для корпоративного телевидения, сообщает пресс-служба ритейлера.
Установка экрана стала частью модернизации системы внутренних коммуникаций компании. На стеклянную панель выводится информация о корпоративных мероприятиях, обучающие курсы, важные новости компании и локации торговых точек компании. Кроме того, экран выполняет навигационную функцию для сотрудников офиса, отметили в компании.
«Основным капиталом нашей компании являются люди, поэтому блок корпоративных коммуникаций одним из первых должен откликаться на вызовы времени и в соответствии с ними корректировать стратегию работы, — заявила директор по персоналу ГК «Дикси» Марина Гладких. — Используя современные технологии, мы совершенствуем корпоративную культуру компании и оптимизируем взаимодействие между коллегами. Этот подход отражает цифровую стратегию развития нашей группы компаний, которую мы поддерживаем и на уровне внутренних коммуникаций. Модернизировав систему информирования сотрудников, мы добились wow-эффекта и уже получили положительные отзывы от персонала».
Корпоративное телевидение «Дикси» работает на платформе по управлению цифровым контентом Addreality. В создании проекта также участвовала компания Ascreen.
Продукт интегрируется со сторонними информационными ресурсами через RSS-канал. Управление контентом происходит с помощью единого личного кабинета.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение «Дикси» установила в главном офисе стеклянную сенсорную стену для корпоративного телевидения появились сначала на RETAILER.ru.
С 24 сентября по 28 октября покупатели магазинов «Дикси» смогут принять участие в интерактивной игре «Найди свой клад в «Дикси» и выиграть различные призы.
Запись Дикси запустила мобильную игру «Найди свой клад» впервые появилась RC.
Генеральный директор ГК «ДИКСИ» Сергей Беляков и директор по логистике компании Денис Гуров вошли в 19-й ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», подготовленный Ассоциацией менеджеров и опубликованный в газете «КоммерсантЪ».
Топ-менеджеры ГК «ДИКСИ» представлены в рейтинге в категории «Торговля». Генеральный директор группы Сергей Беляков вошел в ТОП-250 руководителей высшего звена, заняв 6 строчку рейтинга в своей категории. Он стал одним из трех генеральных директоров, представляющих компании федерального продуктового ритейла, в данном рейтинге. Директор по логистике компании Денис Гуров отмечен в ТОП-40 директоров по логистике.
«Топ-1000 российских менеджеров» — авторитетное исследование работы российских управленцев, на основе которого к осени подводятся итоги минувшего года и определяются лидеры в отраслях и по направлениям.
Ранее ГК «ДИКСИ» заняла 26 место в общем рейтинге 200 частных компаний России, составленном изданием Forbes.
Запись Генеральный директор «Дикси» вошел в рейтинг «ТОП-1000 Российских Менеджеров» впервые появилась RC.
Генеральный директор ГК «ДИКСИ» Сергей Беляков и директор по логистике компании Денис Гуров вошли в 19-й ежегодный рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров», подготовленный Ассоциацией менеджеров и опубликованный в газете «КоммерсантЪ».
Топ-менеджеры ГК «ДИКСИ» представлены в рейтинге в категории «Торговля». Генеральный директор группы Сергей Беляков вошел в ТОП-250 руководителей высшего звена, заняв 6 строчку рейтинга в своей категории. Он стал одним из трех генеральных директоров, представляющих компании федерального продуктового ритейла, в данном рейтинге. Директор по логистике компании Денис Гуров отмечен в ТОП-40 директоров по логистике.
«Топ-1000 российских менеджеров» — авторитетное исследование работы российских управленцев, на основе которого к осени подводятся итоги минувшего года и определяются лидеры в отраслях и по направлениям.
Ранее ГК «ДИКСИ» заняла 26 место в общем рейтинге 200 частных компаний России, составленном изданием Forbes.
Запись Генеральный директор «Дикси» вошел в рейтинг «ТОП-1000 Российских Менеджеров» впервые появилась RC.
Объявления о продаже 38 объектов недвижимости торговой сети «Дикси» в разных регионах России были размещены на сайте Avito.ru 12 сентября. Большинство из них — это мелкие торговые точки или офисы. Всего в Петербурге и Ленобласти ретейлер продает пять объектов, самый крупный из них — здание склада площадью 19 тыс. м2 на Митрофаньевском шоссе.
«Мощности, которыми располагает продаваемый объект, не обеспечивают оперативную обработку товарооборота, увеличившегося с открытием несколько лет назад новых магазинов», — сообщили «ДП» в пресс–службе «Дикси». По информации ретейлера, сейчас «с учетом перспектив развития на данном участке логистические потребности компании полностью покрываются действующим распределительным центром «Шушары». Всего у «Дикси» работает семь РЦ в России.
Корреспондент «ДП», представившись потенциальным покупателем склада, позвонил по телефону, указанному в объявлении. На звонок ответил некто Владимир, сообщивший, что является сотрудником «Дикси».
«Склад на Митрофаньевском сейчас у компании не востребован, — сообщил он, — поэтому мы его и продаем». По его словам, в данный момент все помещения склада сданы в аренду, свободных помещений там нет.
Владельцы склада оценили стоимость объекта в 700 млн рублей.
«Сейчас цена на склады колеблется от 25 тыс. до 40 тыс. рублей за 1 м2, в зависимости от расположения объекта и его состояния. Спрос на складские помещения достаточно высок, поэтому полагаю, что особых проблем с поиском покупателей не будет», — говорит Георгий Рыков, генеральный директор группы компаний «БестЪ. Коммерческая недвижимость».
Среднерыночная цена подобных объектов, по оценке специалистов Knight Frank, — 23–25 тыс. рублей за 1 м2.
Алексей Лазутин, директор департамента индустриальной недвижимости Colliers International, считает, что предложенная цена объекта сопоставима со стоимостью строительства склада класса А и, скорее всего, собственник пойдет на уступки по цене.
«Для конечного потребителя площадь 19 тыс. м2 в этом месте выглядит слишком большой. Можно ожидать, что в будущем она частично или полностью будет сдаваться в аренду под «мелкую нарезку», — полагает эксперт.
По мнению Вячеслава Зелепуги, директора по развитию группы компаний A Plus Development, для организации эффективной работы местоположение объекта выбрано неудачно. «Склад на Митрофаньевском шоссе недалеко от центра города, что изначально накладывает ограничения на движение грузового автотранспорта, а также увеличивает вероятность попадания в пробки. По моей информации, «Дикси» сейчас арендует современные складские площади в более удобной локации. Решение продать данный объект, сосредоточив всю логистику в одном более подходящем месте, выглядит оправданным», — размышляет эксперт.
Глава консалтинговой компании «Решение» Александр Батушанский предполагает, что продажа склада, скорее всего, связана с оптимизацией логистических потоков сети магазинов «Дикси».
«В нынешних условиях наличие крупного склада в центре Петербурга — дорогое удовольствие. А с учетом не самых позитивных финансовых показателей сети это логичное решение, — рассуждает он. — Возможно, что следующим шагом компании станет оптимизация и уменьшение сети магазинов».
Согласно данным компании, чистый убыток «Дикси» по МСФО на начало 2018 года уменьшился в 6,2 раза по сравнению с показателями 2017 года (с 1,446 млрд рублей) и составил 235,2 млн рублей. Выручка компании за первое полугодие 2018 года выросла на 4% и достигла 146,7 млрд рублей. В прошлом году выручка составила 282 млрд.
«Сейчас все экономят и продают непрофильные активы, поэтому продажа склада логична. А так я заметил, что магазины сети «Дикси» стали активно открываться по всему городу. Это положительный сдвиг для компании», — заявил Александр Мышинский, генеральный директор торговой сети «РЕАЛ».
Запись Деньги со склада. «Дикси» продает в Петербурге склад за 700 млн рублей впервые появилась RC.
ГК «ДИКСИ» и Федеральная антимонопольная служба провели семинар по вопросам имплементации в ГК «ДИКСИ» системы антимонопольного комплаенса.
В ГК «ДИКСИ» прошел третий совместный с ФАС семинар, посвященный внедрению антимонопольной комплаенс-системы. На мероприятии разбирались практические вопросы внедрения в дивизионах ГК «ДИКСИ» «Антимонопольной политики» — основного корпоративного документа системы антимонопольного комплаенса, утвержденного в июле советом директоров компании.
В семинаре приняли участие топ-менеджеры и менеджеры среднего звена, отвечающие за развитие, закупки, маркетинг, каналы реализации, качество продукции, менеджмент рисков и правовое обеспечение.
Представители ФАС России — начальник правового управления Артём Молчанов и начальник отдела особо важных расследований управления по борьбе с картелями Александр Корниенко — рассказали слушателям семинара о современных методах выявления и предупреждения антимонопольных рисков, акцентировав внимание на лучшем зарубежном и отечественном опыте. Комплаенс-менеджеры компании рассказали о наиболее важных аспектах созданной в ГК «ДИКСИ» системы антимонопольного комплаенса и планах по развитию.
Этим семинаром продолжился цикл обучения, организованный ГК «ДИКСИ» в рамках заключенного с учебно-методическим центром ФАС России соглашения о сотрудничестве. Ранее подобные семинары проводились в ноябре 2017 г. и в мае 2018 г.
«Компания «ДИКСИ» — одна из первых в индустрии розничной торговли внедрила систему антимонопольного комплаенса и системно развивает его инструменты. Поддержка акционеров компании и топ-менеджмента является мощным стимулом для того, чтобы довести уровень развития системы антимонопольного комплаенса в «ДИКСИ» до лучших мировых практик. Системное сотрудничество с ФАС России дает нам четкие ориентиры в этом направлении», – отметил директор юридического департамента и комплаенс-контроля, член Правления и Совета директоров ГК «ДИКСИ» Артем Афанасьев.
ГК «ДИКСИ» одной из первых в российском ритейле утвердила документы антимонопольной комплаенс-системы, одобренные ФАС России. Совет директоров ГК «ДИКСИ» 24 июля 2018 года утвердил пакет руководящих документов системы антимонопольного комплаенса компании.
Запись ГК «ДИКСИ» и ФАС провели семинар по антимонопольному комплаенсу впервые появилась RC.
13 сентября в девяти магазинах «Дикси», расположенных в Москве и Сергиевом Посаде, стартует очередная акция «Продукты в помощь». В рамках акции покупатели имеют возможность приобрести и оставить в специально предназначенных для этого местах продуктовые пожертвования для нуждающихся. Благотворительная программа реализуется ГК «ДИКСИ» совместно с Фондом продовольствия «Русь».
В течение 4-х дней с 13 по 16 сентября включительно в 9 магазинах «Дикси» Москвы и Сергиева Посада будут дежурить волонтеры Фонда продовольствия «Русь». Они расскажут посетителям магазинов об условии благотворительной программы и помогут всем желающим разместить в специальных корзинах благотворительные пожертвования. Далее из собранных товаров будут сформированы продуктовые наборы для передачи нуждающимся, в числе которых многодетные семьи, инвалиды, одинокие пожилые люди. Приобрести и передать в пользу нуждающихся можно нескоропортящиеся продовольственные товары за исключением табачных изделий и алкогольной продукции. В будние дни акция пройдет с 16.00 до 20.00, а в выходные с 12.00 до 20.00.
Кроме того, посетители магазинов торговой сети «Дикси» имеют возможность оказать продуктовую помощь нуждающимся в любое удобное для себя время, оставив приобретенные продукты в стационарных «добрых коробах». Такие короба уже установлены в 64 магазинах Москвы, Санкт-Петербурга, Тулы и Калуги. В дни проведения сентябрьской акции «Продукты в помощь» возле коробов будут дежурить волонтеры Фонда продовольствия «Русь», которые расскажут посетителям о благотворительной программе и помогут покупателям, желающим оказать продуктовую помощь нуждающимся, разместить приобретенные товары в коробах.
За первое полугодие 2018 года в рамках программы «Продукты в помощь» собрано 19 тыс. тонн продовольственных товаров, из которых сформировано около 3 тыс. благотворительных наборов. Благодаря этому помощь получили почти 2 тыс. нуждающихся и попавших в сложные жизненные ситуации семей.
Адреса магазинов Москвы и Сергиева Посада, где пройдет акция «Продукты в помощь»:
Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад, ул. Железнодорожная, д.37а
Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад, пр-т Красной Армии, д.1А
Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад, ул. Гражданская, д.14
Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад, ул. Дружбы, д.9 «а»
Сергиево-Посадский р-н, г. Сергиев Посад, пр-т Красной Армии, д.180
г. Москва, Коровинское шоссе, д.5, 1
г. Москва, ул. Вучетича, д.19
г. Москва, ул. Маршала Бирюзова, д.12
г. Москва, ул. Б. Грузинская, д.39
Справка
Группа компаний «ДИКСИ» (ММВБ: DIXY) — одна из лидирующих российских компаний в сфере розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.
По состоянию на 31 декабря 2017 года Группа управляла 2 703 магазинами, включая 2 534 магазина «у дома» «ДИКСИ», 128 магазинов «Виктория» и 41 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и «Минимарт»; магазины ГК «ДИКСИ» работают в 753 городах и населенных пунктах на территории Российской Федерации.
География деятельности Группы распространяется на четыре федеральных округа России: Центральный, Северо-Западный и Уральский, а также на Калининград и Калининградскую область.
В 2017 году общая выручка Группы компаний «ДИКСИ» достигла 282 млрд рублей.
Запись «ДИКСИ» проводит акцию «Продукты в помощь» впервые появилась RC.
Депутат Госдумы России Иван Сухарев разрабатывает законопроект, согласно которому предлагается ограничить долю сетевых ритейлеров в малых населённых пунктах. Ранее в Госдуму был внесен законопроект о запрете возврата нереализованной продукции. Продовольственный ритейл убивает малый и средний бизнес в малых городах и районах. Но во многих регионах альтернативы ему нет.
Законопроектом предполагается поставить верхнюю планку проникновения федеральных торговых сетей в населенные пункты с населением менее 20 тысяч человек.
Проект закона обрисовывает ситуацию в региональной торговле как «монополию торговых сетей», которая закрывает возможности развития для малого и среднего бизнеса в «одноэтажной» провинции. Это все так, однако ситуация очень многогранная, и засилье крупных сетей — лишь одна часть этого вопроса.
В течение 2016−2017 годов федеральная торговая сеть «Пятерочка» увеличила плотность своей торговой сети в малых городах, местами в два-три раза. Речь идет о действительно малых городах, с населением от 10 тысяч человек. Сейчас сеть уже нередко располагает как минимум одним, а часто двумя торговыми площадками в районных центрах с населением меньше пятнадцати, а нередко и десяти тысяч человек.
При этом у федеральной торговой сети в городах с населением чуть больше 20 тысяч человек, как правило, по два-три магазина. А в городах с населением от 50 тысяч человек, по три-четыре. Совершенно очевидно, что «Пятерочка» ведет активную экспансию в самые маленькие города и районные центры, где еще не столь активна конкуренция за потребителя между торговыми сетями.
В более крупных городах, но тоже малых, с населением от 20 до 50 тысяч человек, уже наступил потребительский рай. Рассмотрим на примере города Жуковка в Брянской области с населением как раз чуть больше 20 тысяч человек. Здесь присутствуют три магазина сети «Пятерка», каждый находится на расстоянии друг от друга в пяти минутах ходьбы. В городе четыре магазина сети «Магнит». Один магазин сети «Дикси» и один большой, по размерам больше похожий на гипермаркет, магазин региональной торговой сети. Это помимо еще пяти супермаркетов, принадлежащих местному среднему бизнесу. При этом в городе нет ни одной пекарни и нет небольших магазинов в жилой частной застройке, местах, удаленных от центра и центральных дорог, где сконцентрирована местная торговля.
К сегодняшнему дню продуктовый ритейл достигает потолка возможностей охвата аудитории в населенных пунктах с численностью населения от пяти тысяч человек. Но индустрия, растущая на дрожжах за счет банковских кредитных ресурсов и рост которой пока в основном мало связан с операционной прибылью, не может остановить экспансию, за этим сразу последует кризис. Модель основана на бесконечном расширении. Но это время подходит к концу. Сейчас сети начнут проникать в сельские населенные пункты, это поможет с меньшей динамикой, но сохранить рост. А дальше возможности существования федеральных торговых сетей будут прямо связаны с тем, насколько они смогут контролировать рынок продовольствия и его производственный сектор. В выстраивающейся модели малому и среднему бизнесу места просто нет.
Но есть другая сторона медали. Во многих регионах Центра и Северо-Запада России продуктовый ритейл пришел на «голое поле», цивилизованной торговли, особенно в малых городах и сельской местности, просто не было, местный бизнес обеспечивал потребности рынка далеко не в полном объеме. Впрочем, это картина, не характерная для всей страны. В регионах юга, Поволжья и многих других районах страны федеральные торговые сети выталкивают с рынка локальных игроков.
Но остановимся пока на ситуации в центральной части России. До прихода в локальные местности федеральных торговых сетей здесь тоже были монополисты. В первую очередь это сохранившаяся и по сей день система потребительской кооперации.
На деле это частные компании, строго в каждом районе своя, которой в наследство достались все мощности, наработанные в советский период. Базы, склады, производственные площадки, фермы, переработка, магазины в каждом населенном пункте, плюс несколько магазинов в малом городе или районном центре. Вопрос в том, как эти предприятия распорядились этими огромными возможностями. В основном плохо. Они просто проедали советское наследие, последовательно сокращая объемы производства и оказания услуг. В системе районной потребительской кооперации Орловской области в начале 90-х годов насчитывалось 175 молочно-товарных ферм и порядка 40 колбасных цехов. Сегодня переработка молочных продуктов есть в РайПО трех районов, колбасные изделия производят почти все, как и прежде, но объемы выпуска готовой продукции упали в десятки раз — «нет сырья».
В то же время федеральные торговые сети доказали, что возможности потребительского рынка провинции не только не сокращались, а росли, возможности для роста местных компаний были практически не ограничены, однако вследствие неэффективного управления эти возможности были разбазарены, а сегодня сама система потребительской кооперации в серьезном, скорее всего, предсмертном кризисе.
Если кратко, основное отличие РайПО от сетей заключается в нескольких вещах. Отсутствие инвестиций в инфраструктуру, фонды физически разваливаются. Сельские магазины не ремонтировались порой десятилетиями. Крайне низкая (в два-три раза ниже, чем в торговых сетях) оплата труда персонала, кадровый потенциал основывается на людях пенсионного и предпенсионного возраста — средний уровень зарплаты продавцов 7−8 тысяч рублей. Износ материальных ресурсов, не обновляются технические средства, во многих местах водители, обслуживающие предприятия, самостоятельно ремонтируют транспорт.
Федеральные торговые сети очень быстро в регионах создали новую культуру потребления — когда все в постоянном доступе. Местная торговля жила в эстетике дефицита, не советских конечно масштабов, но потребителю приходится и сейчас подстраиваться под продавца. Почему федеральные сети в большинстве регионов страны захватят весь рынок, можем сейчас видеть на примере населенных пунктов с населением от тысячи до пяти тысяч человек, где еще пока нет ритейла, но обязательно скоро появится.
В селе или поселке магазинов может хватать. Но привыкший к другому уровню сервиса потребитель в условиях наличия поблизости магазинов сетей перестает посещать сельские магазины, даже если в них есть все необходимое. Как правило, проблемы такие. Неудобный график работы; неудобный подвоз основных продуктов питания, скажем, хлеб ежедневно привозят в десять утра, это неудобно людям, которым свежий хлеб нужен рано утром. Молока может не быть вообще, его привозят раз в несколько дней; чаще всего нет свежего мяса, овощей и фруктов, узкий ассортимент.
Совершенно очевидно, что появление в любом месте, где сейчас работает пять-шесть маленьких магазинов, одного небольшого «Магнита» в формате «у дома» закроет весь локальный бизнес. Но локальная торговля на протяжении десятилетий не развивается, она предлагает населению формат обслуживания конца 90-х годов.
В южных регионах, республиках Поволжья, совершенно иная ситуация. У федеральных сетей мощная локальная конкуренция — местный бизнес развит, в торговле есть конкуренция. И в этих регионах очень острые проблемы в этой сфере.
Ритейл манипулирует производителями, вынуждая не просто принимать другие правила игры, а навязывает правила, которые ведут к банкротству локального производства.
Сейчас практика работы крупных межрегиональных и федеральных производителей продуктов питания сильно отличается от того, как работают небольшие предприятия, чья продукция распространяется в пределах ближайших районов или областей.
Разница в планах по прибыли. Например, один известный производитель кваса весь год торгует с доходностью минус 3−4%, завоевывая и поддерживая имеющиеся рынки сбыта для того, чтобы собрать всю прибыль летом. В летние месяцы объем прибыли покрывает годовые убытки, выводя общегодовые показатели к плюс 4−5%. Прибыль компании минимальна, она покрывает издержки, обеспечивает персонал зарплатой и закрывает текущие кредитные обязательства, хорошо, если при этом что-то остается. Это практика работы перенасыщенных рынков, где бизнес балансирует на грани окупаемости.
Торговые сети всячески поддерживают этот формат, по сути, почти убыточного для производителя производства. Только если, допустим, крупный федеральный бренд молочной продукции, расширяя рынки сбыта, может позволить себе долговременную работу даже с убытками, то локальный производитель играть по таким правилам не может. Не может он участвовать в грандиозных скидочных кампаниях, не может принимать возврата трети товара, который не распродан на полках магазинов.
Именно поэтому обсуждение законопроекта о запрете возврата нереализованной продукции стало первым в масштабах страны столкновением между ритейлом и производителем. Только предприятия по выпуску хлебобулочных изделий на возврате в год теряют до 80 миллиардов рублей.
Ритейл играет по своим правилам с такими же крупными производителями, вытесняя в регионах с прилавков местных товаропроизводителей. У которых, с другой стороны, выхода нет, кроме того, чтобы идти за реализацией своей продукции к сетям. Уже сейчас более трех четвертей продовольствия в стране реализуется через ритейл, который изменил привычки потребителя, к этому времени практически разрушив альтернативную среду реализации продукции товаропроизводителей. Например, ушли в небытие фирменные магазины заводов и фабрик — потребитель уже приучен ходить за всеми продуктами в один магазин, а не обходить несколько, что еще десятилетие назад было абсолютно естественным.
Таким образом, на прилавках конкретных супермаркетов в конкретных регионах, городах и районах происходит замещение товаров местных производителей на, как правило, более низкую по качеству продукцию крупных торговых марок.
Два закона, если еще они будут приняты, изменят ситуацию только отчасти. Торговые сети активно противостоят принятию закона, который запретит возврат нереализованной продукции. Ритейлеры сравнивают последствия принятия закона с повышением НДС или пенсионной реформой. В то же время, согласно опубликованному в материалах Госдумы заключению, профильный комитет «в целом поддерживает концепцию законопроекта и считает, что принятие законопроекта позволит создать дополнительные условия, стимулирующие развитие отечественного производства и обеспечение продовольственного рынка качественными продуктами».
Если в этой борьбе победят лоббисты региональных производителей, продовольственный ритейл, «кризис перепроизводства» которого неизбежен в любом случае, может ответить форсированием процесса создания собственной производственной базы. И сейчас свои производящие подразделения имеют все крупные торговые сети, и на прилавках магазинов можно видеть сельхозпродукцию, сахар, воду и т. д., произведенную собственными мощностями. Но в целом сети способны с годами начать производить весь или основной ассортимент продаваемых товаров, тем самым похоронив не только небольших производителей, но и вообще всю пищевую промышленность, оставив на рынке только того производителя, который вписался в установленные ритейлом правила игры.
Выход, вероятно, в комплексной поддержке локального товаропроизводителя и создании правовой базы, которая обяжет торговые сети к «социально ответственной» политике. Ритейл вполне мог бы не убивать, а наоборот, особенно в регионах Центра, где нет культуры предпринимательства, стимулировать небольшие производства, гарантируя им сбыт. Кстати, некоторые примеры есть уже сейчас. Например, магазины «Дикси» готовы дать возможности реализации хлебобулочных изделий мелким частным пекарням. Хорошо, если такого рода программ будет больше.
Но с другой стороны, в условиях ухудшения уровня жизни населения давление на ритейл неизбежно спровоцирует рост цен. Отраслевая аналитика показывает, что потребитель экономит за счет скидок при покупке повседневных товаров в гипермаркете до трети стоимости чека даже по сравнению с супермаркетами рядом с домом. Если же приоритетом будет рост прибыли локального товаропроизводителя, цены пойдут в рост еще быстрее. Вряд ли это понравится потребителю.
Антон Кривенюк, специально для EADaily
Запись Столкновение ритейла и производителей: цены могут пойти в рост быстрее впервые появилась RC.
Национальный союз мясопереработчиков (НСМ) обратился с письмом к вице-премьеру Алексею Гордееву, в котором его попросили оказать влияние на торговые сети, чтобы они согласились повысить цены на мясные продукты.
Просто так поднять цены на мясную продукцию торговые сети не могут, потому что они ориентируются на уровень потребительского спроса и на покупательскую способность населения. Сейчас наблюдается падение спроса на мясную продукцию из-за падения доходов граждан и роста цен на нее, а также переход в сегмент более дешевых продуктов.
Во-вторых, мы не можем просто так зеркально реагировать на ситуацию, которая складывается у переработчиков: мы же завязаны на конечного потребителя и на его возможности. Это всегда процесс переговоров, и если поставщики и переработчики повышают цены, тут идут переговоры, можем ли мы повысить.
Сейчас темпы роста розничных цен меньше, чем темпы роста цен у поставщиков, и это сдерживающий инфляцию фактор. Даже тогда, когда рост есть, сети не всегда повышают цены, даже если поставщики об этом просят, потому что мы ориентированы на покупательскую способность граждан.
На мой взгляд, причины, которые привели к росту цен переработчиков и поставщиков мясной продукции связаны с подорожанием сырья в силу разных объективных факторов. Но мы по возможности сдерживаем рост цен для потребителей.
Для того, чтобы найти выход из сложившейся ситуации, нужно договариваться, и в результате переговоров между сетями и переработчиками прийти к разумному компромиссу.
Ещё одним, кроме покупательной способности граждан, важнейшим фактором, препятствующим возможности реагировать на меняющиеся экономические условия является уровень регуляторной нагрузки. Он чрезмерен. И это сказывается на уровне издержек всех участников цепочки производитель-переработчик-поставщик-сеть-покупатель.
Источник RNS
Запись Почему торговые сети не могут сильно поднять цены на колбасу впервые появилась RC.
