В четверг, 26 сентября один из крупнейших ритейлеров России «Магнит» представил новую долгосрочную стратегию развития — до 2023 года компания рассчитывает вернуть лидерство в продуктовом ритейле, увеличить капитализацию, долю в корзине потребителей с 40 до 70%, рыночную долю — с 9% до 15%, а также отказаться от формата гипермаркетов. В тот же день в «Ведомостях» вышло большое интервью гендиректора «Магнита» Ольги Наумовой: мы приводим главные выдержки из материала.
— В центре нашей концепции – покупатель и его интересы. Он по-прежнему небогатый. Доля продуктов питания в его расходах существенно выше, чем в развитых странах. В перспективе 3–5 лет, на которые мы формируем стратегию, заметных позитивных изменений в экономике не ожидается, и мы будем иметь небогатого, но требовательного потребителя, который хочет не просто низкие цены и промоакции, но и качественные товары, больше сервисов.
— По нашей стратегии мы хотим активнее предлагать дополнительные услуги и сервисы и работать с 65–70% кошелька потребителя. <…> Сейчас это около 40%.
— Мы должны более четко донести до потребителя идею: есть семья магазинов «Магнит», которой есть что предложить каждой российской семье. Мы работаем на массового потребителя и хотим видеть в своих магазинах каждого из 140 млн человек в России.
— «Магнит» уже шире, чем просто магазин продуктов питания у дома. У нас есть предложения и в других сферах потребления. В этом наша сила.
— Мы планируем работать и с партнерской сетью, предоставляя дополнительные возможности партнеров для удовлетворения потребностей клиента. <…> Вряд ли мы, например, будем сами торговать мебелью. Но думаю, что сможем в этой сфере или, например, в бытовой электронике найти правильных партнеров, с которыми мы сможем делать для потребителя кроссформатные предложения. Детские и сопутствующие им товары, продукция для животных – тоже интересный сегмент.
— Простота и доступность – два ключевых понятия нашей стратегии. Мы будем создавать такую среду, чтобы покупатель захотел приходить в «Магнит» снова и снова. Здесь много составляющих: комфортная навигация и выкладка, дружелюбные продавцы, чистота, хорошие цены, интересный ассортимент, сервисы и др.
— По прогнозу на конец сентября, в новой концепции будет работать более 6000 магазинов у дома – 48% всех точек такого формата. К концу года более половины объектов обновятся. Кроме того, уже проходят редизайн более 30 магазинов «Магнит семейный». Первые переформатированные магазины дают прирост продаж в 10% во второй месяц работы к периоду до обновления.
— Мы хотим уйти от формата «гипермаркет» и видим большой потенциал в супермаркетах. Действующие гипермаркеты мы планируем перезапустить в формате «Семейный+» площадью 1500–3000 кв. м. Это магазин с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям и интересный ассортимент. Свободные площади будем использовать под дополнительные сервисы, исходя из запросов покупателей.
— Мы рассматриваем возможность создания ультрамалого формата – магазина небольшой торговой площадью 100–200 кв. м, максимально близко расположенного к потребителю. Это вариант покупок на бегу.
— Мы хотим выстроить целую идеологию: вы всегда на связи с «Магнитом». Прежде всего, повседневные покупки – около дома или работы, большая покупка – тоже к «Магниту», красота, здоровье – «Магнит», дети, животные – «Магнит».
— Мы не видим тревожных симптомов в виде резкого оттока трафика из обновлённых магазинов. Видим другие симптомы, позитивные. III квартал уже у нас скорее позитивный.
— Наша готовая еда будет в том числе собственного производства. Мы будем развивать предложение, вплоть до открытия фабрик-кухонь. Это производства готовых блюд вблизи логистических центров. Свежая продукция за счет такого соседства максимально быстро поступает в магазины.
— Прежде всего вертикальная интеграция заточена на то, что хотят получать клиенты. Среди идей – производство салатов и миксов из свежих овощей, овощных полуфабрикатов (чищеные и упакованные отварные овощи), вешенок, собственная консервация и заморозка и др.
— Мы планируем удвоить долю продаж товаров под собственной торговой маркой, развивать марки в разных ценовых сегментах, максимально адаптировать ассортимент под потребности покупателей благодаря собственным производствам, опыту партнерств, мощному собственному импорту. Продукция будет изготавливаться как в рамках собственного производства, так и в стратегическом партнерстве с другими производителями.
— До сих пор у «Магнита», по сути, не было категорийного менеджмента – управления ассортиментом отдельных товарных категорий. Были функции закупки, маркетинга, поставки, ценообразования, которые работали сами по себе. Мы переходим к управлению категорией, чтобы повысить эффективность ассортимента для потребителя. Потому что полка – это не музей, а объект, где товар должен продаваться, оборачиваться.
— У нас исторически сильная и развитая логистическая инфраструктура: 37 распределительных центров, из которых новороссийский работает только на прямой импорт, а еще пять – транзитные. Мы повышаем эффективность потоков, чтобы максимально убрать лишнюю транспортировку, себестоимость и простои. Надеюсь, в конце года мы стартуем с собственным импортом алкоголя в Новороссийске.
— Лекарства – это отдельная цепочка поставок со своей сложной спецификой в части лицензирования и другими жесткими требованиями. Такой отдельной логистической сети у нас нет. <…> Товары для красоты и здоровья – это десятки тысяч позиций, они очень специфические. Их, конечно, нужно вообще по-другому логистически обрабатывать, должны быть автоматизированные или полуавтоматизированные склады.
— Инвестбанк изучил альтернативы с точки зрения экономической целесообразности и пришел к выводу, что наиболее эффективно было бы приобрести готовую инфраструктуру «СИА групп». <…> Альтернатива – это взять и начать строить свои мощности, закупать автоматические линии, лицензировать всю цепочку по всей стране. Сколько времени это займет? От трех до четырех лет.
— Когда-то мы были не очень большой региональной структурой, достаточно закрытой. Сейчас мы переводим компанию из управления одним лидером в менеджерскую, командную, и мы считаем, что правление, весь топ-менеджмент должны уметь работать с акционерами. Будем проводить встречи с инвесторами, дни компании, road show, активнее взаимодействовать с бизнес-сообществом и СМИ.
— Не то что настороженность, а обеспокоенность динамикой «Магнита» у инвесторов появилась не в этом месяце и даже не в этом году. Естественно, инвесторы задают вопросы, что мы будем делать, и, естественно, хотят увидеть результаты. Но базовые изменения требуют времени.
— Мы считаем, что нужно идти по омниканальному пути. Границы между онлайн и офлайн будут стираться. Заказ через мобильные приложения, click & collect, предзаказ – мы это будем предлагать. Но пока онлайн-продажи продовольствия занимают очень малую долю рынка в мире. <…> Мы открыты к экспериментам, считаем, что за этим будущее торговли, но в ближайшие год-два это не будет существенным драйвером роста товарооборота.
— Я думаю, что мы [в рамках проекта с «Почтой России»] попробуем мини-ОПС (отделение почтовой связи) открыть внутри магазина – то есть отделения выдачи посылок, мини-почтовые отделения. Планируем запустить до конца года.
— Мы не планируем никуда переносить центральный офис компании. Мы перестраиваем систему регионального управления, планируем разделить страну на географические округа, и Москва является одним из них. Соответственно, мы пытаемся здесь навести порядок с точки зрения офисов и сопутствующих сервисов.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Ольга Наумова («Магнит») — о новой стратегии ритейлера. Выдержки из большого интервью «Ведомостям» появились сначала на RETAILER.ru.
В четверг, 20 сентября «Ъ» выпустил большое интервью с главой «Почты России» Николаем Подгузовым. В числе других тем топ-менеджер много говорил о планах компании в розничной торговле. Мы выбрали главные высказывания Подгузова из материала — и публикуем здесь.
О логистическом проекте с ВТБ
— За короткий срок мы создадим платформу, которая будет готова обслуживать как электронную коммерцию внутри страны, так и трансграничные потоки. <…> В целом мы хотим таким образом укрепить роль «Почты» как национального логистического оператора.
— У нас есть магистральная логистика, первая миля и последняя миля доставки до клиента. Наша задача — укрепиться на всех этапах. В области последней мили, курьерской доставки работает много компаний — это наиболее конкурентная среда, наиболее маржинальная. Здесь мы конкурируем как с иностранными, так и российскими игроками. При этом самую затратную магистральную доставку практически никто не осуществляет, в основном все пользуются услугами «Почты России».
О курьерской доставке
— Наверное, «Евросети» не приходит в голову заниматься курьерской доставкой в 30 км от города Мирный или от Магадана. Однако в Москве эта доставка является прибыльной, и здесь мы работаем в конкурентных условиях. И если мы сможем обеспечить высокую эффективность на всех логистических этапах пересылки, то сможем еще быстрее доставлять отправления.
— В городах-миллионниках наша задача обеспечить доставку из логистического центра до потребителя в течение 24 часов. И мы планируем выдержать конкуренцию в этом массовом сегменте и нарастить долю рынка.
— Сейчас в отделениях нового формата установлено 96 почтоматов, до конца года планируется увеличить их количество до 150. Фактически 42 тыс. отделений «Почты России» уже являются точками выдачи заказов из интернет-магазинов. У нас есть задача наращивать количество точек, и, возможно, это будут не только новые отделения — например, партнерская программа с ритейлером или работа по франшизе.
— Что касается проекта с «Пятерочкой», то пока мы не пришли к модели, которая будет для нас взаимовыгодна. Поэтому этот проект пока не запущен в полном объеме. Если договоримся — запустим, если нет — будем искать другие возможности. Но в целом модель, когда мы в сети какого-то ритейлера размещаем свою точку, прорабатывается.
О проекте с «Магнитом»
— Предварительные результаты показывают, что подход с ритейлером-партнером, обладающим большой экспертизой и гибкостью в вопросах поставок ассортимента, выкладки и обновления товаров, является более эффективным, чем организация розничных продаж «Почтой России» самостоятельно. По результатам «пилота» мы сделаем вывод о его масштабировании на другие регионы страны.
— Наша задача зачастую шире, чем охват какой-либо розничной сети. Во-первых, сети ориентируются на показатели рентабельности той или иной точки и готовы организовывать продажи не везде. Во-вторых, в удаленных территориях, особенно это касается отделений в Сибири и на Дальнем Востоке, точки «Магнита» и «Пятерочки» практически отсутствуют. Но перестать предоставлять там розничные услуги в почтовых отделениях мы не можем, поэтому ищем другие варианты решения задачи на местах.
О трансграничной торговле
— За шесть месяцев 2018 года «Почта России» обработала 191 млн международных почтовых отправлений, год к году мы фиксируем их рост на 25–30%. С таким количеством посылок администрирование этого сбора фактически невозможно в ручном режиме, как это происходит сейчас.
— В случае резкого снижения порога [беспошлинного ввоза товаров] вырастет количество посылок, которым необходимо начислить пошлину. Это затормозит все процессы и приведет к коллапсу в зоне таможенного оформления. Фактически это произойдет в нашем логистическом центре, где расположена зона таможенного контроля, поэтому все имиджевые риски, несмотря на то что это зона ответственности ФТС и Минфина, примет «Почта России». Поэтому мне было очень важно заявить о том, что такого рода риски существуют и донести Минфину нашу позицию.
— Совместный эксперимент с ФТС [по автоматическому взиманию пошлин] начнется после принятия приказа Минфина, который введет институт уполномоченного оператора. Он будет наделен правами по декларированию, сбору и перечислению таможенных платежей за физических лиц в пользу ФТС. Клиенту не придется тратить время на оплату пошлины в отделении почтовой связи, он сможет сделать это онлайн при оформлении заказа на сайте площадки.
— Представительство «Почты России» в Китае работает с 2016 года, в планах — создание дочерней компании. Мы пока рассчитываем, что это будет наша «дочка» на 100%.
О нынешнем состоянии «Почты России»
— Около половины отделений почтовой связи убыточны, в первую очередь в сельской местности. Но мы уже разрабатываем картину того, что нужно сделать, чтобы каждое отделение вышло с положительным результатом.
— Если учитывать всех сотрудников, включая управленческий персонал, средний уровень зарплаты сейчас составляет 23,5 тыс. руб. Если смотреть только на основной производственный персонал, то средняя зарплата находится на уровне 20–21 тыс. руб.
— Обновили уже около 1 тыс. отделений по всей стране, и в ближайшие месяцы планируем завершить работу по оставшимся. Сейчас по всей стране 310 почтовых отделений модернизовано в новый формат.
— С 1 октября начнётся перевод «Почты России» в форму акционерного общества. Чтобы это сделать, необходимо провести обширную работу по инвентаризации имущественного комплекса — движимого и недвижимого. Это и подготовка массива подзаконных актов, внутренних нормативных документов, различных регламентов. Мы предполагаем, что во втором квартале 2019 года «Почта России» уже станет акционерным обществом.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Глава «Почты России» Николай Подгузов дал большое интервью «Ъ». Главные тезисы — здесь появились сначала на RETAILER.ru.
Вторая по величине сеть детских магазинов «Кораблик» в начале 2018 года обновила визуальную концепцию: первый новый магазин открылся в марте, сейчас таких уже 11. Мы поговорили с автором концепции — руководителем отдела архитектуры и мерчендайзинга «Кораблика» Викторией Гатиловой — о том, как шла работа над новым внешним видом магазинов сети и о роли дизайна в розничной торговле.
Виктория Гатилова начинала карьеру в ритейле с продавца, затем занималась мерчендайзингом в Adidas Group, где работала со всеми входящими в группу концепциями. Участвовала в открытии более 70 магазинов разных брендов. Гатилова закончила профессиональный курс fashion media в школе современной фотографии Photoplay и помимо работы в «Кораблике» участвует в различных визуальных проектах как фотограф и арт-директор.
О новой концепции «Кораблика»
— Магазин создавался для нового поколения молодых родителей, которые используют инстаграм в повседневной жизни. Которые видят идеи минимализма в фотографиях в своей ежедневной новостной ленте, и для которых эти идеи понятны и близки.
Магазин получился в светлых тонах. Стены выполнены из штукатурки: для нас было важным оставить натуральную фактуру этой отделки. Оборудование — светлое и облегчённое. Мы постарались добавить элементы современной архитектуры: если вы присмотритесь к островному оборудованию, к гондолам, увидите, что они выполнены на ножках, как современные дома — на подпорках; это придаёт воздушность и легкость интерьеру. Основой концепции стал приморский скандинавский город. Центр магазина — маяк, на стенах расположены декоративные элементы и деревянные домики. Под белым потолком светятся звезды, на которых написаны названия отделов. Звёзды в магазине возникли не просто так: это логотип нашей собственной торговой марки Be2me.
— Мы вдохновлялись подходом журналов Kinfolk и Cereal к своим съёмкам. Они рассказывают истории про красоту жизни в минималистичных картинках. Их создатели считают, что не так важно, как человек выглядит — важнее предметы, которые его окружают. По окружению персонажа мы можем сделать много выводов о нём.
Если переложить эту идею на магазин, то очень важно, чтобы его оформление и концепция были в гармонии с ценностями компании. Нашей задачей было показать покупателям заботу о них. Мы хотели, чтобы людям нравилось проводить время в магазине, чтобы было ощущение, что ты дома. Под вдохновением от идеи скандинавского стиля и образа жизни, который более подробно описан в таких книгах, как Hugge (что в ближайшем переводе на русский означает «уют»), начал выстраиваться новый образ магазинов «Кораблик».
— Ещё одной задачей, которая перед нами стояла, был уход от прямой аналогии с супермаркетом детских товаров. Мы изменили подход к проектированию новых магазинов. Теперь нет большого открытого пространства, где рядами выставлены стеллажи — магазин делится на комнаты. Такой прием давно использует H&M, зачастую выбирая помещения, уже разбитые на небольшие отделы. Если же пространство большое, архитекторы искусственно его делят, выставляя высокие стеллажи, как стены.
Разбивка большого помещения на комнаты решает вопрос с размещением товара за счет большего количества стен. Количество товара, которое умещалось на 850 кв. м, теперь умещается на 620 кв м. А ещё комнаты помогают создать домашнюю атмосферу в магазине.
О работе над проектом
— Над концепцией мы работали 3 месяца группой из четырех человек. Концепт был разработан архитектурной группой компании «Кораблик». Первый магазин открылся 2 марта 2018 года в городе Дзержинск, и все новые магазины открываются в обновлённом концепте.
— Штатный архитектор в розничной компании адаптирует помещения, которые находит отдел развития. Мы работаем в команде с проектировщиками и группой мерчендайзеров, которые делают детальное зонирование магазина и затем согласовывают проект с коммерческой дирекцией, розницей и техническими службами — строителями, службой безопасности, IT.
Плюс мы постоянно работаем над усовершенствованием оборудования, которое бы помогло лучше и удобнее представлять товар. Кроме того, мы думаем, как внедрить новые технологии, мониторим освещение — например, хотим сделать его более контрастным и акцентным, чтобы создать ощущение уюта.
— Нам с командой было довольно просто создавать новый концепт, поскольку президент «Кораблика» Алексей Иванович Зуев доверял нашей команде. Мы с самого начала определились с направлением, утвердили мудборд (пример того, как будет выглядеть магазин, какое настроение и ощущение он передаст покупателю), референсы и приступили к разработке.
Сложнее было с руководителями других отделов. Как это часто бывает, новое воспринимается с трудом и со скептицизмом. Но после того, как обновлённые магазины открылись, никто из региональных директоров не предложил вернуть магазины старой концепции — а сейчас мы уже на такой стадии, что новый «Кораблик» может выглядеть только так. То есть наша идея и реализация прошла все классические пути — от отрицания до нормы.
— Идею геометричности в дизайне руководство сначала отвергало. Для меня эта идея неотделима от минимализма, и мне было сложно понять позицию руководителей. Но потом я подумала, что, возможно, я не смогла донести правильно свою мысль: я проанализировала то, что происходит, и преподнесла идею иначе. Оказалось, что из-за разницы в терминологии мы с самого начала не смогли друг друга понять.
Так что не всегда первое «нет», которое можно услышать в переговорах, становится окончательным. Нужно понять саму причину отказа и общие стороны вопроса — и на этом затем и выстраивать новые переговоры.
О роли дизайна в ритейле
— Дизайн магазина должен приносить прибыль и завлекать именно ту аудиторию, которая нужна компании. Поэтому прежде чем переходить к дизайну, нужно определиться — для какой аудитории и на каком ценовом уровне работает проект. Это формирует понимание, какой товар в каком количестве будет выставлен в магазине и размеры склада. Необходимо проанализировать продаваемый товар или коллекции и определить, что необходимо подчеркнуть, на фоне чего товар будет выглядеть интересно и в какой атмосфере или в каком месте такой образ будет актуален.
Дальше можно потихоньку переходить к дизайну. Скажем, в fashion-ритейле он может быть минималистичным, если коллекция очень разнообразная по стилистике и часто меняется, или иметь много разных имиджей (фотосъёмок и ярких цветов) — если это молодой и более дерзкий бренд. Кроме того, дизайнер может воссоздать одну из сред обитания, в которой такой стиль одежды был бы более актуален — как Pull and Bear, где для декора магазинов используются доски для серфинга, хиппи-микроавтобус и много растений. Дизайн можно наполнить фактурами, чтобы подчеркнуть разнообразие тканей и более дорогих материалов. А, скажем, геометрический минималистичный дизайн подчёркивает конструктив коллекции и делает акцент на объёмах одежды.
— Сейчас магазины трансформируются вместе с торговыми центрами. Чтобы как-то заполучить посетителей и заставить их посещать торговые центры, все вынуждены придумывать, чем заманить покупателя. На мой взгляд, книжные магазины сделали это первыми: поставили диваны в торговые залы, соединили их с кофе-зоной и сделали из магазина место обитания. Позже кофе перекочевал из книжных магазинов в fashion: например, магазины Arket открываются с зоной кофе, барной стойкой и стульями.
— Из-за того, что онлайн-торговля сильно развивается, вытащить людей за покупками стало очень сложно, и это меняет подход в ритейле, заставляет думать, как завлечь покупателя. Например, интересно наблюдать, как перестраивается «Мега» — под лозунгом «меняйся с нами» переходит в скандинавский стиль, предлагая покупателям больше зон с развлечениями. Отдельный проект уже есть в «Меге» в Краснодаре, где создаются целые зоны отдыха под открытым небом для посетителей — с очень современным дизайном и с большим количеством растений.
В Москве есть интересный проект — fashion-пространство Underline, где в одном помещении объединено много корнеров разных дизайнеров. Там существует зона кафе, которая оформлена столиками и стульями IKEA с наклейками на них, что это за артикул. И в этом же пространстве размещён небольшой корнер IKEA. Ещё там есть отдельные зоны для коворкинга, для презентаций, сцена и так далее. Это интересное пространство с точки зрения визуализации. Проект расположен в «Меге Тёплый Стан». Насколько он прибыльный, пока сложно судить — он не так давно открылся, к тому же летом часто бывает спад продаж.
— Судить со стороны об эффективности дизайна сложно, если нет цифр. Вопрос в том, помогает ли дизайн достигать тех показателей, которые ставятся как цель, а также — попадает ли дизайн в целевую аудиторию, привлекает ли тех людей, которых хотел привлечь бренд, и совпадает ли стиль магазина со стилем сайта компании, фото- и видеоматериалами в соцсетях. На мой взгляд, должна быть целостность. В российских брендах она не всегда есть.
Если говорить о чисто визуальной составляющей и том стиле, который мне нравится, мой любимый магазин — Cos. Мне нравится там всё, от фотографий и кроя одежды до устройства магазинов.
Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Виктория Гатилова («Кораблик») — о новой визуальной концепции сети и роли дизайна в ритейле появились сначала на RETAILER.ru.
Мы запустили профильную передачу на Youtube — Detail for Retail, диалоги с ведущими ритейлерами, аналитиками и экспертами рынка. Гостями очередной программы стали Сергей Леонов, директор по развитию УК «Альянс» и Алина Жарова, коммерческий директор «Альянса».
Одна из главных задач Альянса Региональных Ритейлеров — стать третьей силой на российском рынке FMCG-ритейла с выручкой больше 1 триллиона рублей. Благодаря «Альянсу» ритейлеры могут поддержать себя в инновациях, инвестициях, компетенциях, быть конкурентоспособными в борьбе с крупнейшими сетями и выигрывать эту конкуренцию.
В этом выпуске:
01:41 – что такое Альянс Региональных Ритейлеров, кем и с какой целью он был создан?
02:14 – ранее на рынке уже предпринимались попытки объединить ритейлеров. Чем эта попытка отличается от предыдущих?
03:09 – о трех векторах консолидации розничных сетей
05:54 – какая главная цель Альянса?
06:32 – кто может вступить в Альянс и какова процедура?
08:03 – как Альянс работает с производителями и импортерами?
10:56 – как партнерство в Альянсе отразится на простых покупателях?
12:29 – сколько сетей находится в сотрудничестве с Альянсом прямо сейчас?
13:18 –закрытый клуб или открытый к сотрудничеству?
*материал опубликован на правах рекламы.
Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Альянс Региональных Ритейлеров. Вышел двадцать шестой выпуск программы Detail For Retail появились сначала на RETAILER.ru.
Бывший глава интернет-ритейлера Ozon.ru Дэнни Перекальски написал книгу о своём опыте в розничной торговле. Книга «Бизнес — это страсть. Идём вперёд!» выйдет в августе в издательстве «Эксмо». Мы задали Дэнни вопросы об этой работе, российском бизнесе и перспективах онлайн-ритейла, а Дэнни нам ответил – получилось интервью.
В России есть поговорка: «Кто умеет, делает; кто не умеет, учит других; а кто не умеет и этого, учит учителей». Дэнни, почему вы решили заняться литературным творчеством и написать книгу, которая учит бизнесу?
За последние несколько лет уже много людей говорили мне: «Дэнни, пожалуйста! Мы бы хотели прочитать про твой опыт». И в декабре, когда представители издательства «Эксмо» сказали, что хотят со мной сотрудничать по этой теме, для меня это стало хорошей возможностью реализовать давние планы.
В книге вы называете экономику России «постсоветской» и заявляете, что многие ее недостатки до конца не искоренены. Насколько «советское наследство» давит на российский бизнес? Какие недостатки местной экономики вы считаете ключевыми?
Конкурентный рынок в России существует только несколько десятков лет, сейчас уже почти 30 лет. Когда есть конкуренция, любой бизнес гораздо больше ориентирован на клиента. Потому что если ты не ориентируешься на потребности клиента, ты не будешь конкурентоспособным. В России, из-за того, что это еще молодой конкурентный рынок по сравнению с другими западными странами, такой подход к клиенту ещё встречается далеко не у всех компаний и не во всех сферах бизнеса. Клиентоориентированность – это первый момент, однако с ней дела обстоят уже намного лучше, чем это было 10 лет назад, но такой подход пока характерен не для всех компаний.
Читайте также: «Бизнес — это страсть. Идём вперёд!». Отрывок из книги Дэнни Перекальски>>
И есть второй момент, который тоже уже в российском бизнесе отрабатывается намного лучше, чем, например, те же 10 лет назад. Он связан с тем, что не во всех компаниях сотрудники позволяют себе проявлять инициативу по развитию бизнеса и отношений с клиентами из-за того, что до этого периода инициативность не приветствовалась в корпоративной культуре. За последние годы с этим тоже ситуация улучшается, но пока еще не на том высоком уровне, как в более развитых, с точки зрения бизнеса, странах, где от сотрудников исходит больше инициативы в отношении развития компании.
В аннотации к книге есть такой пассаж: «Это больше, чем история сотрудничества с «Озон» и дифирамб бурно развивающемуся российскому рынку». Разве отечественный рынок развивается? На чем основана такая щедрая оценка и авторская позитивная интонация?
Я живу в России 12 лет, и за эти годы многое изменилось к лучшему, сейчас вообще видно, что это вообще другая культура бизнеса. Намного лучше стал сервис, он стал намного более клиентоориентированным. Есть еще куда двигаться, но разница огромная. В книге есть одна история, и я её сейчас расскажу. Я помню, в 2006-м году в октябре, когда я был в «Шоколаднице» на Ленинградском проспекте и хотел взять кофе с собой, там не понимали вообще, что я имею в виду и предлагали мне посидеть и подождать, когда будет готов мой кофе. Они не понимали, что значит «кофе с собой». Я спрашивал себя в тот момент: «Сколько времени пройдет, когда это станет обычной услугой»? И в 2011-2012 годах уже везде был «кофе с собой».
Да, это один маленький пример, но мы видим сегодня кафе на любом углу. Официанты в ресторанах намного больше улыбаются и более клиентоориентированы. Сейчас есть уже много компаний, где мы видим профессиональный подход и высокий уровень качества товара или сервиса, которым можно гордиться не меньше, чем в любой другой стране. Потому что в России уже есть очень хорошие примеры хорошо организованного бизнеса, который действительно ориентирован на клиента. Видно, что Россия меняется очень-очень быстро.
Вы называете компанию OZON «легендарной». Нет ли в этом небольшого преувеличения? Как вы сами оцениваете нынешний статус и перспективы вашей бывший компании на российском рынке онлайн-ритейла?
Я никогда не говорил, что компания OZON легендарна. Это не мои слова, и я думаю, что у компании OZON есть много поводов для гордости, но я никогда не называл её легендарной. Компания изначально старалась предоставлять сервис WOW-уровня для десятков тысяч клиентов ежедневно и миллионов ежегодно (компания OZON названа «легендарной» в официальном пресс-релизе издательства «Эксмо» – прим. редакции).
Это было большой гордостью для меня и для команды реализовать и развивать такой бизнес для клиентов. Если говорить вообще об онлайн-ритейле, я даже не сомневаюсь, что он в России будет развиваться очень быстро, все к этому идет. И онлайн-ритейл будет становиться все более и более значимой частью жизни российских покупателей. С каждым годом его доля будет только расти, и через несколько лет Россия будет находиться на том же уровне в онлайн-ритейле, что и другие страны, потому что он ей очень подходит из-за географических и погодных условий. Онлайн-ритейл представляет собой огромное удобство для клиента.
В марте 2018 года стало известно, что вы назначены управляющим директором по продуктам Альфа-Банка, а в ваши задачи входит «формирование единого видения потребностей клиентов на основе взаимодействия со всеми бизнес-линиями Альфа-Банка». Как вам удалось совместить работу над книгой и новую должность?
Я начал работать над проектом для Альфа-банка, уже после того, как книга была написана. Текст книги был написан в январе – феврале этого года, а с банком мы начали сотрудничать в марте. При этом хочу сказать, что когда в жизни, в том числе и в работе над книгой, есть настоящая страсть, можно успевать делать очень много дел ежедневно. Главное – понять, что именно – твоя главная страсть в жизни!
Под вашим руководством OZON показал впечатляющий рост. В книге вы делитесь своим опытом, перечисляете 35 принципов успешного развития. Вы можете назвать пять главных?
В книге приведены 35 принципов успешного саморазвития и, конечно, я считаю важным каждый из них. Но если выбирать несколько, то назову следующие. Первым будет «Не увольняй, а развивай», потому что в российской культуре увольнение часто является причиной падения бизнеса, и я верю в то, что наша роль – развивать людей в этой жизни, а не увольнять их. Это первый принцип и его порядковый номер в книге – три.
Потом, я бы выделил номер семь – это «Залезь в голову покупателю», потому что в любом бизнесе самый большой акцент должен быть сделан на том, чтобы клиенты были довольны. Это мой стиль жизни и поэтому я его выбираю как один из главных принципов.
Далее – номер восемь в книге – «Отличайся», потому что каждый должен ответить на вопрос, почему клиент должен выбрать меня? И если ты такой же, как другие, для покупателя нет никакой причины выбрать тебя, поэтому постоянно надо думать об этом и понять, чем ты отличаешься от конкурентов.
Затем, принцип номер девять в книге – «Уважай своих конкурентов, но фокусируйся на себе». В российской культуре я очень часто вижу, что бизнес фокусируется, главным образом, на конкуренте и старается его обойти, постоянно наблюдая за тем, что он делает, таким образом, меньше думая о себе, о том, что он хочет делать в этом мире или для своих клиентов. А когда компания сосредоточена на себе самой, она становится намного лучше и имеет больше шансов стать лидером. Зачем постоянно копировать конкурента и двигаться не вперед, а назад? Ведь в такой ситуации он будет всегда видеть, что ты будешь делать дальше.
Дальше принцип номер 16 – «Ставь клиента выше босса», потому что я считаю, что мы должны существовать, прежде всего, для наших клиентов, а не для наших руководителей. Руководитель должен быть доволен, когда клиенты довольны, поэтому я делаю акцент на этой теме.
Затем, номер 23 – «Поменяй свой словарь», потому что в России я постоянно слышу слова «ошибка», «кто виноват», «проблема», «это мы уже делали», «так вот исторически сложилось», и я понимаю, что если мы уберем эти слова из нашего лексикона, мы будем двигаться намного быстрее и жить намного более эффективно.
И последний принцип в книге дан под номером 35 – «Идем вперед», потому что это и название моей книги, и мой девиз. Я стараюсь так жить постоянно и понимаю, что в этой жизни самое важное – это то, что будет, а не то, что уже было и поэтому следует забыть о том, что уже прошло – это шум – и сфокусироваться на том, что есть сейчас и что будет дальше, и это очень помогает развиваться и жить лучше. Вот это мои семь главных принципов.
Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Дэнни Перекальски: «В российской культуре я часто вижу, что бизнес фокусируется на конкуренте, меньше думая о себе» появились сначала на RETAILER.ru.
Под управлением АО «Корпорации ГРИНН» работают почти 30 гипермаркетов в 10 регионах, несколько крупных торговых центров, гостиничный, автодилерский и другие бизнесы. Летом 2018 года СМИ заговорили о проблемах в компании. На наши вопросы о нынешнем состоянии бизнеса ответила Мария Грешилова – руководитель пресс-службы компании.
В начале августа «Корпорация ГРИНН» оказалась в центре локального скандала. Издание «МК-Черноземье» опубликовало статью, в которой утверждалось, что компания провела собрание директоров филиалов, в ходе которого топ-менеджерам якобы объявили о запуске процедуры банкротства. Что тут правда, а что нет?
Никакого собрания по вопросу банкротства с топ-менеджерами не проводилось. Решение о запуске процедуры банкротства никем не принималось. Текущие собрания с директорами филиалов проводятся на регулярной основе ежемесячно и касаются организации текущей работы подразделений.
Публикация в «МК-Черноземье» наделала много шума и получила много перепечаток. Мы связывались с журналистами издания, главный редактор сообщил нам, что «Корпорация ГРИНН» не обращалась с комментариями. Требование опровержения информации пришло спустя неделю после публикации. С чем связана задержка, будете ли вы доводить дело до суда?
Задержка была связана с нашей позицией игнорирования публикаций в бульварной прессе (отмечу, что «МК-Черноземье» не является авторитетным аналитическим изданием). Опровержение написали в связи с копированием и цитированием материалов из этой статьи другими СМИ и негативной реакцией контрагентов.
На ваш взгляд, с чем связано появление за последние дни целой серии жестких публикаций о финансовых проблемах в «Корпорации ГРИНН»?
Серию появления жестких публикаций в прессе можем связать с заинтересованностью конкурентов.
Новость о мнимом банкротстве вызвала массу комментариев в социальных сетях. Многие пишут, что у компании действительно имеются серьезные проблемы. Что происходит?
Проблемы в организации действительно существуют, но не носят критического характера. АО «Корпорация ГРИНН» по-прежнему работает и выполняет свои обязательства перед бюджетом, банками, сотрудниками и контрагентами.
Еще одна августовская новость, наделавшая много шума. «Коммерсант. Черноземье» пишет, что главы девяти регионов готовы подписать письмо на имя председателя правления «Сбербанка» Германа Грефа. В письме изложена просьба помочь крупнейшему ритейлеру и девелоперу региона «Корпорации ГРИНН», которая испытывает финансовые проблемы. В самой «Корпорации ГРИНН» заявили, что ранее самостоятельно обратились в Сбербанк с просьбой установить ключевую ставку по кредитам в размере 8-9% годовых, однако ответа ещё не получили. Получен ли ответ? Существует ли подобное письмо и как развиваются события?
Письмо существует. Ответ пока не получен. Руководство АО «Корпорации ГРИНН» посчитало логичным обратиться к банкам с просьбой о снижении процентной ставки, которая в нашей стране слишком высока и во многом тормозит развитие экономики.
Читайте также: «Шикарно получится!». Как Николай Грешилов стал главным бизнесменом Черноземья>>
Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение АО «Корпорации ГРИНН»: «Проблемы действительно существуют, но не носят критического характера» появились сначала на RETAILER.ru.
В августе 2017 года «Папа Джонс» объявила о намерении увеличить сеть пиццерий в России более чем в три раза. О том, как воплощается заявленная стратегия, о внедрении технологических новинок и влиянии скандалов на деятельность компании нам рассказала Екатерина Колчина, заместитель президента компании в России.
Екатерина, в августе 2017 года президент холдинга «Папа Джонс» в России, СНГ и Польше, совладелец PJ Western Кристофер Уинн заявил, что компания PJ Western (мастер-франчайзи американской Papa John’s International) через пять лет планирует увеличить сеть пиццерий в России более чем в три раза, до 450 точек. Как воплощается заявленная стратегия открытий?
За этот год мы взяли отличный темп для достижения заявленных целей. В момент упомянутого интервью у нас было всего 116 ресторанов, построенных за 15 лет присутствия на рынке РФ. Сегодня у нас 179 ресторанов, то есть 35% наших ресторанов построены за последний год. Более того, у нас также есть 17 подписанных локаций на разных стадиях подготовки к открытию, и мы не планируем на этом останавливаться в 2018 году. Например, вторая половина года традиционно более активна с точки зрения открытия ресторанов по франшизе. За год не только количество, но и география присутствия серьёзно изменилась, мы появились в новых городах (например, Владикавказ, Набережные Челны, Омск), а также в новых странах – Казахстане, Кыргызстане, Польше.
Также важно отметить, что для реализации такой амбициозной стратегии есть два ключевых фактора, о которых мы позаботились с момента разговора РБК с Кристофером, – это финансирование и команда. С точки зрения финансирования, основным шагом было привлечение инвестиций ведущего фонда Baring Vostok. С точки зрения команды, к нам присоединились сотрудники с фантастическим опытом в различных передовых компаниях и индустриях – они помогают по-новому смотреть на наш бизнес и находить точки роста. Вряд ли без работы команды и партнёров такой темп развития был бы возможен.
Представители компания ранее говорили, что одним из направлений развития станет дальнейшее освоение Сибири. Почему выбран именно этот регион?
Это регион, в котором более низкая насыщенность многих потребительских рынков, в том числе рынка общепита, что во многом обуславливается особенностями логистики в регионе. Наша команда верит, что мы можем принять этот вызов и разработать новый подход к логистике специально для Сибири, а значит, существует большая вероятность обрести новых фанатов нашей пиццы и там.
В связи с «Папой Джонс» звучала интересная цифра, якобы 75% российских заказов поступает онлайн и это самый высокий показатель среди всех стран присутствия сети. Как вы это объясняете? Как удалось добиться таких высоких показателей продаж в онлайне?
Доля онлайн-продаж по сети в целом – действительно 75%, то есть они обеспечивают большую часть нашей выручки. Соответственно, мы осознанно подходим к нашим маркетинговым активностям и делаем фокус именно на онлайне. Мы гораздо раньше наших конкурентов запустили мобильную версию сайта, мобильные приложения, разработали Телеграм-бота, создали и установили терминалы самообслуживания, интегрировались с «Яндекс. Алисой» и добавили удобный вид оплат – Apple Pay. Таким образом, большое покрытие онлайн-платформ, удобство использования и маркетинг помогают поддерживать большой процент заказов онлайн.
Можно назвать и условно «внешние» факторы – бОльшая часть наших ресторанов пока находится в мегаполисах с большей интернет-грамотностью, в отличие от Великобритании и США, например, где наши рестораны есть в очень многих городах (3,3 тысячи в США и 250 ресторанов в Великобритании). Конечно, процент активных интернет-пользователей выше в больших городах, чем в регионах. Например, доля онлайн-продаж в Москве ближе к 80%, в Санкт-Петербурге – между 60% и 70%, в регионах же доля ниже 60%. Поэтому с расширением географии я бы ожидала падение этой доли.
Также причину такого контринтуитивного результата по сравнению с другими странами присутствия сети я вижу в том, что российский потребитель не такой консервативный, как принято считать, а нам есть, что ему предложить на онлайн-просторах.
В феврале 2018 года стало известно, что «Папа Джонс» начнёт принимать заказы с помощью голосового помощника от «Яндекса» — «Алисы». Вы стали первой сторонней компанией, с которой работает «Алиса». Расскажите подробнее об этой инициативе.
Мы тесно сотрудничаем с Яндексом на протяжении многих лет. «Папа Джонс» часто участвует в бета-тестированиях новых продуктов Яндекса: так было с рекламой в приложении «Яндекс. Метро», «Яндекс. Навигатор», технологией для распознавания речи «Яндекс. SpeechKit Cloud» и теперь – с «Яндекс. Алисой».
Интеграция с «Яндекс. Алисой» прошла достаточно гладко при использовании нашего API. Весь проект занял около 3 месяцев. Сначала мы повторили то, что было сделано в Телеграм-боте, а далее переработали сценарии навыка Алисы под разговорный интерфейс.
Сегодня «Яндекс. Алиса» работает в пиццериях во всех городах России. Часть пользователей перешли на эту платформу для быстрого заказа пиццы с нуля или повтора предыдущего заказа. Думаю, можно смело сказать, что это был успешный запуск для обеих сторон – иначе вряд ли бы наш СЕО, Кристофер, был приглашён выступить в секретном докладе на Yandex Conference в мае этого года.
Еще один «технологический» вопрос. В апреле этого года сообщалось, что во всех пиццериях «Папа Джонс» стала работать программа по оценке качества пиццы при помощи искусственного интеллекта. Что это за программа? Как это вообще работает?
Это уникальная программа, созданная специально для сети «Папа Джонс», мы называем её PizzaM («Pizza Magnifico», «Великолепная Пицца»), ведь качество – краеугольный камень нашего бизнеса.
«Начинкой» программы служит нейронная сеть, обученная на исторических данных – 700.000 фотографий пиццы разного типа и уровня качества, которые собирались 10 лет. При этом тренировка системы никогда не заканчивается, новые фотографии также «учат» нейросеть, то есть точность экспертизы только повышается.
Процесс работы с этой программой выглядит так: как только пицца выходит из печи, её фото моментально оценивается программой по стандартам «Папа Джонс». Они включают в себя правильную толщину борта, строгое соблюдение рецептуры, равномерность раскладки ингредиентов и т.д. Это позволяет видеть качество каждой приготовленной пиццы и просто-напросто не допускать к клиенту продукт, оцененный ниже целевого значения. Также такое количество данных о каждой произведённой пицце – клад для принятия правильных управленческих решений.
Важно уточнить, что мы пока находимся в процессе внедрения этой системы в каждой пиццерии, но будущее имеет свойство наступать очень быстро. Например, теперь наш локальный проект стал международным, и к нему подключились рестораны «Папа Джонс» в США.
В конце мая 2018 года стало известно, что сети кофеен Cofix и пиццерий «Папа Джонс» с июня начнут тестировать систему оплаты покупок при помощи системы распознавания лиц от компании VisionLabs. Расскажите об этом.
Мы с радостью участвуем в пилоте совместно с компанией VisionLabs. Новый вид бесконтактной оплаты с помощью биометрии является трендом на многих рынках – Amazon, Mastercard и другие компании-гиганты сейчас вовлечены в похожие проекты. Пока что оборудование установлено в одном ресторане «Папа Джонс» в Москве – у метро Новокузнецкая (ул. Новокузнецкая, 11/13) и привлекает внимание многих посетителей ресторана. Участие в таких проектах, вероятно, – один из «кирпичиков» построения бизнеса, большая доля которого находится в онлайне.
Про скандалы. В июле 2018 года в интернет попало видео, на котором сотрудник московского кафе «Папа Джонс» выронил тесто из подноса и «замесил» его на асфальте. Что это было?
Это было грубое нарушение стандартов компании сотрудником одной из наших пиццерий. Сотрудник уронил лотки с тестом, и, вероятно, от испуга или неожиданности принял решение не следовать установленным правилам, а сложить тесто обратно. Вряд ли кто-то хотел бы оказаться на его месте.
Думаю, каждый бизнес, который работает с массовым персоналом, сталкивается с одной из самых нетривиальных задач, ярко иллюстрируемых такими кейсами. Как сделать так, чтобы каждым сотрудником на местах принимались верные решения, особенно когда дело касается таких нестандартных ситуаций? Мы решаем эту задачу созданием экосистемы, состоящей из обучения сотрудников, их поддержки на местах, системы проверок качества и т.д. Экосистема должна быть живой и адаптироваться к изменениям, например, на основании кейса с тестом мы также отметили для себя, в чем её нужно доработать.
Возвращаясь к этому случаю, очень важно отметить, что это тесто не использовалось для приготовления пиццы, вся партия была утилизирована практически сразу. В любом случае, после доставки из Центра Контроля Качества тесто хранится в пиццерии еще 2 дня до полного созревания и лишь затем становится пиццей. Таким образом, оно не могло оказаться на кухне в этот день.
В середине лета 2018 года «Папа Джонс» оказался замешан в крупном международном скандале. Основатель компании Джон Шнаттер ушел в отставку из-за инцидента с обвинением в расизме. Сообщалось, что пиццерия откажется от его изображений в рекламных материалах. Как этот скандал повлиял на деятельность российского подразделения компании?
Конечно, мы тоже откажемся от элементов, связанных с Джоном в нашем брендинге. Но, по большому счёту, как мастер-франчайзи на территории России и СНГ мы не видим опасений для бизнеса на управляемой нами территории. В первую очередь потому, что мы как крупнейший партнёр давно обладаем большой степенью независимости в принятии решений и ведении бизнеса. Более того, Джон не занимает должность генерального директора компании уже более полугода, не имеет прямого отношения к операционным процессам и не принимает активное участие в работе компании, а значит, и для менее независимых подразделений отставка Джона вряд ли существенно скажется на их ежедневной работе.
Подписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен», чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
Сообщение Екатерина Колчина, «Папа Джонс»: «За год не только количество, но и география нашего присутствия серьёзно изменилась» появились сначала на RETAILER.ru.